Ein strategischer Plan enthält Sätze, die niemand als Annahme erkennt, weil sie als Tatsache formuliert sind. „Unsere Leute erledigen diese Arbeit, also bleibt das ein Kostenposten dieser Größenordnung.“ „Diese Abteilung ist der Grund, dass wir schneller sind als der Wettbewerb.“ Das sind keine Schlussfolgerungen, es sind Annahmen, die zum Zeitpunkt des Schreibens zutrafen. Die Frage ist nicht, ob sie damals zutrafen. Die Frage ist, ob jemand sie seitdem überprüft hat.
Eine Tatsache ist heute wahr und morgen auch, bis das Gegenteil bewiesen wird. Eine Annahme hat eine Gültigkeitsdauer, auch wenn niemand diese Dauer aufgeschrieben hat. „Diese Aufgabe erfordert fünf erfahrene Mitarbeiter“ war vor zwei Jahren eine vernünftige Annahme. Ob sie noch zutrifft, hängt davon ab, was sich in diesen zwei Jahren an der Aufgabe selbst verändert hat, nicht an den Menschen, die sie ausführen. Dieser Unterschied ist der Unterschied zwischen einem KI-Risiko und einer KI-Annahme: Ein Risiko ist etwas, das eintreten kann, eine Annahme ist etwas, von dem Sie bereits annehmen, dass es zutrifft, ohne es noch zu überprüfen.
KI, die Arbeit übernimmt, betrifft nicht jede Annahme gleichermaßen. Bei Arbeit, die aus strukturierten Schritten besteht, kann eine Aufgabe inzwischen größtenteils von einem System erledigt werden. Bei Arbeit, die Urteilsvermögen erfordert, geschieht das teilweise, mit einem Menschen, der genehmigt oder ablehnt und dafür einen Grund angibt. Und eine dritte Kategorie von Arbeit verändert sich kaum, weil die Aufgabe sich um etwas dreht, wofür keine Trainingsdaten existieren oder wofür die Verantwortung persönlich festgelegt ist.
Der Grund, warum dies im einen Unternehmen bereits umgesetzt ist und im anderen noch nicht, liegt selten an der Technologie. Es liegt daran, wer innerhalb der Organisation die Annahme als Erster zu misstrauen begonnen hat. Ein Teamleiter, der sieht, dass ein Bericht inzwischen größtenteils automatisiert eingeht, weiß, dass die Annahme „das ist Arbeit für drei Personen“ nicht mehr zutrifft. Ob dieses Wissen die Direktion erreicht, ist eine andere Sache.
Eine Annahme messbar zu machen bedeutet nicht, dass Sie sich einen Prozentsatz ausdenken. Es bedeutet, dass Sie drei Dinge festhalten: was die Annahme genau besagt, worauf sie zum Zeitpunkt ihrer Formulierung beruhte, und welches Signal zeigen würde, dass sie nicht mehr zutrifft. Dieser dritte Punkt ist der, zu dem die meisten strategischen Dokumente schweigen. Dort steht, was man annimmt, nicht, wann man das überdenken würde.
Deshalb ist es sinnvoll, pro Annahme ein Datum der letzten Bestätigung zu notieren, genau wie ein Zertifikat ein Ablaufdatum hat. Nicht weil die Annahme nach diesem Datum automatisch unwahr ist, sondern weil Sie dann wissen, dass niemand mehr danach geschaut hat. So halten Sie fest, warum eine Annahme über KI verfällt: nicht als Urteil darüber, wer die Annahme einst aufstellte, sondern als Datum, an dem sich die Welt darunter verändert hat.
Diese Vorgehensweise liefert keine Vorhersage. Sie sagt nicht, wann eine Aufgabe übernommen wird, und nicht, ob das geschieht. Sie sagt lediglich, ob die Annahme, auf der Ihr Plan beruht, derzeit noch Rückhalt in dem findet, was außerhalb und innerhalb des Unternehmens geschieht. Eine Annahme, die keinen Rückhalt mehr hat, ist nicht unbedingt unwahr. Es kann auch sein, dass der Rückhalt einfach nicht kürzlich überprüft wurde.
Die Methode sagt auch nichts darüber aus, was Sie mit diesem Ergebnis in Bezug auf Personal tun sollen. Stellt sich heraus, dass eine Aufgabe größtenteils übernehmbar ist, ist das eine Aussage über die Arbeit, kein Ratschlag über die Menschen, die sie derzeit erledigen. Entscheidungen darüber unterliegen eigenen rechtlichen Anforderungen, und die liegen außerhalb dieser Belastbarkeitsprüfung.
Es gibt noch eine Grenze: Ein Ergebnis sagt nichts aus, solange die Annahme selbst nicht scharf genug formuliert ist, um ihr zu widersprechen. „KI verändert diese Arbeit“ ist keine Annahme, die Sie überprüfen können. „Diese Aufgabe erfordert einen erfahrenen Beurteiler, weil die Ausgabe nicht strukturiert ist“ ist es. Das Schärfen der Annahme ist oft mehr Arbeit als ihre Überprüfung.
Innerhalb eines Direktionsteams entsteht das Problem selten, weil jemand eine Annahme verteidigt, die eindeutig nicht mehr zutrifft. Es entsteht, weil zwei Annahmen, jede für sich genommen vernünftig, nicht mehr zusammen bestehen können. Die eine Abteilung geht von einer Aufgabengestaltung aus, die die andere Abteilung bereits aufgegeben hat. Siehe was Sie tun, wenn zwei Annahmen sich widersprechen dafür, wie dieser Widerspruch sichtbar wird, bevor er in eine Entscheidung einfließt. Oft ist das das erste Signal dafür, dass die Vorstellungen innerhalb eines Direktionsteams auseinanderlaufen, und die Frage warum die Vorstellungen innerhalb eines Direktionsteams auseinanderlaufen behandelt genau diesen Mechanismus: nicht weil jemand sich irrt, sondern weil niemand dieselbe Annahme als Letzter aktualisiert hat.
Unter all diesen Annahmen liegt eine Frage, die pro Unternehmen unterschiedlich beantwortet wird: welche Arbeit hier, faktisch, von KI übernommen werden kann, welche Arbeit teilweise mit Aufsicht, und welche Arbeit nicht. Genau das bildet der Arbeitsscan von FTE TO AI pro Aufgabe ab, unabhängig davon, was die Organisation bislang darüber annimmt.
Eine Annahme auf etwas Messbares zurückzuführen beginnt nicht mit einem System, sondern mit einer Liste: welche Annahmen trägt Ihre Strategie, und wann wurde jede zuletzt überprüft. Genau darauf läuft auch Outside-in-Denken in der Praxis hinaus: nicht Ihre eigene Annahme als Ausgangspunkt nehmen, sondern prüfen, ob die Welt außerhalb der Organisation sie noch bestätigt.
Der kostenlose Annahmecheck ist eine kurze Runde, in der Sie Ihre wichtigsten Annahmen benennen und pro Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Kein Bericht, keine Beratung, nur ein Datum neben jeder Annahme, die Sie bereits hatten. Die vollständige Belastbarkeitsprüfung, mit dem Bild von außen neben dem Eigenbild der Direktion, befindet sich im Aufbau.
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