Strateginen suunnitelma sisältää lauseita, joita kukaan ei tunnista oletukseksi, koska ne on kirjoitettu ylös tosiasioina. "Meidän ihmisemme tekevät tätä työtä, siis se pysyy tämän kokoisena kustannuseränä." "Tämä osasto on syy siihen, että olemme kilpailijaa nopeampia." Nämä eivät ole johtopäätöksiä, ne ovat oletuksia, jotka pitivät paikkansa kirjoittamishetkellä. Kysymys ei ole siitä, pitivätkö ne silloin paikkansa. Kysymys on siitä, on kukaan testannut niitä sen jälkeen.
Tosiasia on totta tänään ja huomennakin, kunnes toisin osoitetaan. Oletuksella on voimassaoloaika, vaikka kukaan ei olisi kirjannut sitä aikaa ylös. "Tämä tehtävä vaatii viisi kokenutta henkilöä" oli kaksi vuotta sitten järkevä oletus. Pitääkö se yhä paikkansa, riippuu siitä, mitä näiden kahden vuoden aikana on muuttunut itse tehtävässä, ei sen tekijöissä. Tämä erottelu on ero tekoälyriskin ja tekoälyoletuksen välillä: riski on jotain, joka voi tapahtua, oletus on jotain, jonka jo oletatte pitävän paikkansa tarkistamatta sitä.
Työtä korvaava tekoäly ei osu kaikkiin oletuksiin yhtä paljon. Työssä, joka koostuu jäsennellyistä vaiheista, tehtävän voi nykyään pitkälti tehdä järjestelmä. Työssä, joka vaatii harkintaa, tämä tapahtuu osittain, ihmisen hyväksyessä tai hylätessä ja perustellessa sen. Ja kolmas työn luokka muuttuu tuskin ollenkaan, koska tehtävä koskee jotain, mistä ei ole koulutusdataa tai jonka vastuu on henkilökohtaisesti kiinnitetty.
Syy siihen, että jossain yrityksessä tämä on jo viety läpi ja toisessa ei, harvoin johtuu teknologiasta. Se johtuu siitä, kuka organisaatiossa on ensimmäisenä alkanut epäillä oletusta. Tiimin vetäjä, joka näkee raportin tulevan nykyään pitkälti automatisoituna, tietää, että oletus "tämä on kolmen hengen työtä" ei enää pidä paikkaansa. Saavuttaako tämä tieto johtoryhmän, on toinen asia.
Oletuksen tekeminen mitattavaksi ei tarkoita, että keksitte prosentin. Se tarkoittaa, että kirjaatte kolme asiaa: mitä oletus tarkalleen sanoo, mihin se perustui, kun se kirjattiin ylös, ja mikä signaali osoittaisi, ettei se enää pidä paikkaansa. Tämä kolmas kohta on se, mistä useimmat strategiset asiakirjat vaikenevat. Niissä kerrotaan, mitä oletetaan, ei sitä, milloin sitä harkittaisiin uudelleen.
Sen tähden kannattaa merkitä joka oletukselle viimeinen vahvistuspäivä, samalla tavalla kuin sertifikaatilla on voimassaoloaika. Ei siksi, että oletus muuttuisi automaattisesti epätodeksi tämän päivämäärän jälkeen, vaan siksi, että tiedätte silloin, ettei kukaan ole enää katsonut sitä. Näin kirjaatte, miksi tekoälyä koskeva oletus vanhenee: ei arviona siitä, kuka oletuksen aikoinaan teki, vaan päivämääränä, jolloin maailma sen alla muuttui.
Tämä työskentelytapa ei tuota ennustetta. Se ei kerro, milloin tehtävä otetaan yli, eikä tapahtuuko se ylipäätään. Se kertoo vain, onko oletus, jolle suunnitelmanne nojaa, tällä hetkellä yhä katettu sillä, mitä tapahtuu yrityksen sisällä ja ulkopuolella. Oletus, jota ei enää kata mikään, ei ole välttämättä epätosi. Voi olla, ettei sen kattavuutta yksinkertaisesti ole tarkistettu viime aikoina.
Menetelmä ei myöskään kerro mitään siitä, mitä tuloksella pitäisi tehdä henkilöstön suhteen. Jos tehtävä osoittautuu pitkälti korvattavaksi, se on tieto työstä, ei suositus sen nyt tekevistä ihmisistä. Näihin liittyviä päätöksiä koskevat omat lakisääteiset vaatimukset, ja ne jäävät tämän koevedoksen ulkopuolelle.
On vielä yksi raja: tulos ei kerro mitään, jos itse oletusta ei ole muotoiltu tarpeeksi tarkasti, jotta sitä voisi kumota. "Tekoäly muuttaa tätä työtä" ei ole oletus, jota voi testata. "Tämä tehtävä vaatii kokeneen arvioijan, koska tuotos ei ole jäsenneltyä" on. Oletuksen tarkentaminen on usein enemmän työtä kuin sen testaaminen.
Johtoryhmän sisällä ongelma syntyy harvoin siitä, että joku puolustaa oletusta, joka selvästi ei enää pidä paikkaansa. Se syntyy siitä, että kaksi oletusta, kumpikin erikseen järkevä, eivät enää voi olla yhtä aikaa voimassa. Yksi osasto lähtee tehtävänkuvasta, jonka toinen osasto on jo hylännyt. Katso mitä tehdä, kun kaksi oletusta ovat keskenään ristiriidassa siitä, miten tämä ristiriita tulee näkyväksi ennen kuin se päätyy päätökseen. Usein tämä on ensimmäinen merkki siitä, että johtoryhmän sisäiset käsitykset eroavat toisistaan, ja kysymys miksi johtoryhmän sisäiset käsitykset eroavat toisistaan koskee juuri tätä mekanismia: ei siksi, että joku olisi väärässä, vaan siksi, ettei kukaan ole päivittänyt samaa oletusta viimeisimpänä.
Kaikkien näiden oletusten alla on yksi kysymys, joka vastataan eri yrityksissä eri tavoin: mikä työ tässä on tosiasiallisesti tekoälyn siirrettävissä, mikä osittain valvonnan alla, ja mikä ei ollenkaan. Juuri tätä FTE TO AI:n työskan kartoittaa tehtävittäin, riippumatta siitä, mitä organisaatio siitä toistaiseksi olettaa.
Oletuksen palauttaminen mitattavaksi ei ala järjestelmästä, vaan listasta: mitä oletuksia strategianne kantaa, ja milloin kukin niistä on viimeksi tarkistettu. Juuri tähän tiivistyy myös outside-in-ajattelu käytännössä: ei oteta lähtökohdaksi omaa oletusta, vaan testataan, vahvistaako organisaation ulkopuolinen maailma sen yhä.
Maksuton oletustesti on lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette joka oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Ei raporttia, ei suositusta, vain päivämäärä joka oletuksen vierellä, jotka teillä jo oli. Täydellinen koevedos, jossa ulkopuolinen kuva rinnastetaan johtoryhmän omaan käsitykseen, on tekeillä.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.