Ένα στρατηγικό πλάνο περιέχει προτάσεις όπως "αυτή η διαδικασία απαιτεί εξειδικευμένο προσωπικό" ή "αυτή η αναφορά κοστίζει σε μια ομάδα μια εβδομάδα". Αυτές οι προτάσεις ήταν αληθινές τη στιγμή που γράφτηκαν. Δεν γίνονται ψεύτικες με το πάτημα ενός κουμπιού. Γίνονται ψεύτικες επειδή η AI, κάπου στο τελευταίο τρίμηνο, ανέλαβε μια εργασία που προηγουμένως θεωρούνταν σταθερό κομμάτι της δουλειάς, ή επειδή αυτή η εργασία έγινε εν μέρει δυνατό να αναληφθεί με ανθρώπινο εποπτικό ρόλο. Κανείς δεν διαγράφει την πρόταση από το πλάνο. Παραμένει εκεί, και η διοίκηση συνεχίζει να ενεργεί βάσει αυτής, ενώ το έδαφος από κάτω έχει ήδη μετακινηθεί.
Αυτό είναι το φαινόμενο για το οποίο πρόκειται: όχι ένας κίνδυνος που εμφανίζεται, αλλά μια υπόθεση που σιωπηλά χάνει την ισχύ της. Η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο έγκειται σε τι πρέπει να κάνετε με αυτό, και το τι είναι η διαφορά μεταξύ ενός κινδύνου AI και μιας υπόθεσης AI αναπτύσσει αυτό περαιτέρω.
Η καταγραφή μιας υπόθεσης με τον τρόπο που εννοείται εδώ δεν είναι η καταγραφή μιας άποψης. Είναι η σημείωση τριών πραγμάτων: τι δηλώνει ακριβώς η υπόθεση, βάσει ποιου γεγονότος κρίνεται τώρα ως έγκυρη ή ληγμένη, και πότε έγινε τελευταία φορά αυτή η αξιολόγηση. Χωρίς αυτή την τρίτη γραμμή, μια λίστα υποθέσεων είναι μια στιγμιαία εικόνα που εντός ενός τριμήνου γίνεται εξίσου ασήμαντη με το πλάνο δίπλα στο οποίο βρίσκεται.
Η αιτία λήξης μιας υπόθεσης σπάνια βρίσκεται σε μια ανακοίνωση. Βρίσκεται σε ένα άθροισμα μικρών σημάτων: έναν πάροχο που προσθέτει μια λειτουργία με την οποία μια εργασία εγκρίνεται εν μέρει αυτόματα αντί να εκτελείται, έναν ανταγωνιστή που καταργεί μια λειτουργία χωρίς εξήγηση, έναν κλάδο όπου οι εποπτικές εργασίες μετατοπίζονται από εκτελεστικές σε ελεγκτικές. Κάθε σήμα ξεχωριστά δεν αποδεικνύει τίποτα. Μαζί σχηματίζουν το αποδεικτικό βάρος με το οποίο μπορείτε να ανακαλέσετε ή να επιβεβαιώσετε μια υπόθεση. Πόσο συχνά πρέπει να γίνεται αυτός ο έλεγχος πριν μια υπόθεση μπορεί να θεωρείται ακόμη επίκαιρη, είναι ένα ερώτημα με τη δική του απάντηση, που αναπτύσσεται στο πόσο συχνά πρέπει να επιβεβαιώνεται εκ νέου μια υπόθεση για AI.
Η διαφορά μεταξύ επιχειρήσεων που παρακολουθούν ενεργά τις υποθέσεις τους και επιχειρήσεων που δεν το κάνουν σπάνια έγκειται στη γνώση της AI. Έγκειται στο ποιος εντός της διοίκησης έχει την εξουσία να αφήσει μια υπόθεση να λήξει. Στη μία επιχείρηση αυτό είναι μια πάγια διαδικασία: μια υπόθεση ελέγχεται περιοδικά με βάση εξωτερικά στοιχεία, ανεξάρτητα από ποιος την εισήγαγε αρχικά. Στην άλλη επιχείρηση, μια υπόθεση παραμένει μέχρι κάποιος με επαρκή βαρύτητα στη συνάντηση να την αμφισβητήσει, και αυτό συμβαίνει μόνο όταν οι συνέπειες είναι ήδη ορατές.
Αυτό το δεύτερο μοτίβο συχνά σχετίζεται με το ποιος μιλάει πιο έντονα για την AI στην αίθουσα της διοίκησης, όχι με το ποιος έχει τα πιο πρόσφατα στοιχεία. Το πώς αποφεύγετε το να καθορίζει η πιο δυνατή φωνή τι αναλαμβάνει πρώτα η AI περιγράφει από πού προκύπτει αυτή η στρέβλωση και πώς μια καταγραφή προστατεύει ακριβώς από αυτό: μια υπόθεση με ημερομηνία λήξης και κανόνα αποδείξεων δεν εξαρτάται από το ποιος πείθει πιο δυνατά.
Αυτός ο τρόπος καταγραφής δεν λέει αν μια εργασία θα αναληφθεί πράγματι, και δεν λέει τίποτα για το πότε αυτό θα συμβεί. Επίσης δεν λέει τίποτα για το τι θα έπρεπε να κάνει μια επιχείρηση με αυτή την πληροφορία στον τομέα του προσωπικού· αυτή είναι μια απόφαση για την οποία ισχύουν δικές της νομικές απαιτήσεις και δεν απαντάται εδώ. Η μέθοδος δεν προσφέρει επίσης καμία βεβαιότητα για την ίδια την κατάσταση της επιχείρησης: τα εξωτερικά στοιχεία -- δεδομένα κλάδου, νομοθεσία, όσα δείχνουν δημόσια οι ανταγωνιστές -- δείχνουν τι έχει γίνει δυνατό, όχι τι συμβαίνει ήδη σε αυτή τη συγκεκριμένη επιχείρηση.
Γι' αυτό η καταγραφή αποκτά αξία μόνο δίπλα σε μια δεύτερη εικόνα: πώς εκτιμά η ίδια η διοίκηση ποιες εργασίες μπορεί να αναλάβει η AI, ποιες μπορούν να αναληφθούν υπό εποπτεία, και ποιες παραμένουν ανθρώπινη εργασία. Αυτή η αυτο-χαρτογράφηση είναι το άλλο μισό της δοκιμασίας. Όταν η εξωτερική εικόνα και η αυτο-χαρτογράφηση διαφέρουν, αυτό σπάνια είναι ένδειξη ότι κάποιος κάνει λάθος. Πιο συχνά υποδεικνύει μια πραγματική διαφορά στην πληροφοριακή θέση μεταξύ μελών της διοίκησης, και το γιατί διαφέρουν οι εικόνες εντός μιας ομάδας διοίκησης δείχνει από πού προέρχεται αυτή η διαφορά.
Το λάθος που γίνεται πιο εύκολα είναι να χρησιμοποιείτε τον δικό σας οργανισμό ως τη μόνη πηγή για να καθορίσετε αν μια υπόθεση εξακολουθεί να ισχύει. Μια διοίκηση που κοιτάζει μόνο προς τα μέσα σπάνια βλέπει πόσο ταχέως αλλάζει ο εξωτερικός κόσμος, ακριβώς επειδή οι εσωτερικές διαδικασίες συνήθως μετατοπίζονται πιο αργά από την αγορά γύρω τους. Το να κοιτάζετε προς τα έξω -- προς όσα έχουν ήδη προσαρμόσει παρόμοιες επιχειρήσεις, προς όσα ήδη απαιτούν οι ρυθμιστικές αρχές, προς όσα υπάρχουν ήδη ως λειτουργία σε λογισμικό -- είναι διαφορετικός τρόπος εργασίας από τη λογική βάσει των δικών σας σχεδίων. Το τι είναι η σκέψη outside-in στην πράξη περιγράφει πώς φαίνεται αυτό χωρίς να γίνεται εισαγωγή της στρατηγικής κάποιου άλλου.
Το υποκείμενο ερώτημα -- ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI, ποιο μέρος υπό εποπτεία, και ποιο μέρος παραμένει ανθρώπινη εργασία -- απαντάται ανά εργασία στο werkscan της FTE TO AI.
Μια λίστα υποθέσεων δεν ξεκινά με ένα σύστημα. Ξεκινά με μια σύντομη, ειλικρινή απαρίθμηση: ποιες τρεις ή τέσσερις υποθέσεις στηρίζουν την τρέχουσα στρατηγική, και πότε ελέγχθηκε τελευταία φορά από κάποιον αν εξακολουθούν να ισχύουν. Όποιος δεν μπορεί να απαντήσει σε αυτό, γνωρίζει με αυτό ήδη κάτι.
Ο δωρεάν έλεγχος υποθέσεων είναι ένας σύντομος γύρος στον οποίο ονομάζετε τις σημαντικότερες υποθέσεις σας και βλέπετε για κάθε υπόθεση πότε επιβεβαιώθηκε τελευταία φορά. Η πλήρης δοκιμασία, με δεδομένα κλάδου, ρυθμιστικά χρονόμετρα και την αυτο-χαρτογράφηση της δικής σας διοικητικής ομάδας δίπλα-δίπλα, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.