Într-o organizație în care AI începe să preia sarcini, acest lucru nu se întâmplă simultan pentru toată lumea. Angajatul care execută sarcina zilnic observă de obicei primul: o parte din muncă se desfășoară mai rapid, sau un instrument face ceva pentru care anterior era nevoie de un coleg. Șeful de echipă vede lucrul acesta mai târziu, atunci când modelul se repetă și cineva decide să îl semnaleze — sau nu. Conducerea îl vede abia atunci când se traduce într-o cifră: mai puțină externalizare, un post vacant care nu este ocupat, o echipă care face mai multă muncă fără extindere.
Această ordine este problema. Nu pentru că cineva este neglijent, ci pentru că locul unde o schimbare devine vizibilă primul — locul de muncă — de obicei nu este locul unde se ajustează presupunerile strategice. Până când schimbarea ajunge la masa conducerii, presupunerea nu mai este valabilă de multe ori de câteva luni.
Cele trei categorii care revin constant: sarcini pe care AI le poate prelua complet, sarcini în care AI face munca sub supraveghere umană care aprobă sau respinge cu motivație, și sarcini care rămân muncă umană. Niciuna dintre cele trei nu este fixă. O sarcină care anul trecut era în a treia categorie, poate fi anul acesta în a doua. Nu este ceva care se stabilește o dată și rămâne valabil apoi — este ceva care se schimbă, sarcină cu sarcină, echipă cu echipă, și nu la fel de rapid pretutindeni.
De aceea, două companii comparabile din același sector văd o realitate diferită. O companie are procese care se pot împărți ușor în pași repetabili; acolo schimbarea este vizibilă și rapidă. Cealaltă companie are muncă puternic împletită cu excepții, context și negociere; acolo se schimbă mai puțin, sau abia mai târziu. Diferența nu se află în ambiție sau buget. Se află în natura muncii înseși, și în cât de bine cunoaște cineva din organizație acea muncă.
Conducerea se ghidează după agregate: cifra de afaceri pe echipă, timpul de procesare pe proces, costurile pe normă întreagă de muncă (fte). O schimbare la nivel de sarcină de obicei nu trece prin acest filtru decât atunci când devine suficient de mare pentru a afecta agregatul. Până atunci, presupunerea care stă la baza strategiei — „acest proces necesită această capacitate”, „acest concurent nu poate face asta mai rapid” — continuă pur și simplu să existe, chiar dacă nu mai este corectă. Nimeni nu o retrage, pentru că nimeni nu are sarcina de a face asta.
Aceasta este ceea ce face subiectul dificil de plasat în locul potrivit. Ceea ce face un șef de echipă individual cu echipa sa atunci când o sarcină dispare sau se schimbă, este responsabilitatea acelui șef de echipă și se supune cerințelor legale proprii; despre asta nu oferim consultanță. Ceea ce ne interesează aici este altceva: dacă presupunerea pe care se bazează strategia mai corespunde cu ceea ce se întâmplă efectiv.
Nu este necesar să se așteapte până când schimbarea apare într-un agregat. Există trei locuri unde semnalul poate fi captat mai devreme decât la nivelul conducerii înseși.
Primul loc este sarcina însăși: cine o execută, și este acea persoană încă necesară pentru pachetul complet de sarcini sau pentru o parte din el. Al doilea loc este presupunerea care este legată de sarcină — ce este exact o presupunere strategică și cum verificați dacă mai este valabilă determină dacă cineva a înregistrat vreodată conștient acea presupunere, și deci dacă ea poate fi vreodată revizuită conștient. Al treilea loc este imaginea din interiorul conducerii înseși: de ce diferă imaginile din cadrul unei echipe de conducere asupra aceluiași subiect arată că trei membri ai conducerii pot vedea aceeași piață și pot folosi trei calendare diferite pentru momentul în care ceva devine relevant.
O auto-evaluare a echipei de conducere alături de semnale externe nu produce o predicție. Produce o fotografie a acestui moment: aceasta este ceea ce arată sectorul, aceasta este ceea ce crede echipa, și aici se află diferența. Dacă această diferență va mai exista în șase luni, nu se poate garanta — datele sectoriale se schimbă, reglementările se modifică, un concurent poate el însuși să se miște mai rapid sau mai lent decât sugerează semnalele sale publice.
Rezultatul nu spune nimic nici dacă datele introduse nu sunt corecte. O listă de presupuneri este la fel de bună ca sinceritatea cu care cineva admite că o presupunere de fapt nu mai a fost verificată de un an. Și metoda nu spune nimic despre ce trebuie să facă o conducere cu această informație — aceasta rămâne o decizie care aparține conducerii înseși, nu unei estimări.
Întrebarea de fond — care muncă din această companie specifică poate fi cu adevărat preluată de AI, în ce categorie și cu ce supraveghere — este răspunsă sarcină cu sarcină cu scanarea muncii de la FTE TO AI.
Nu începeți cu o estimare a cât de multă muncă se schimbă, ci cu întrebarea ce presupuneri se află la baza strategiei actuale și când au fost verificate ultima dată. Aceasta se leagă de cum mențineți o strategie actuală fără a face o revizuire completă în fiecare trimestru, și de întrebarea care decizii este mai bine să le postponați până când devine clar cum evoluează AI în acest caz specific.
Cei care doresc să afle unde se situează propria organizație pot începe cu verificarea gratuită a presupunerilor: o rundă scurtă în care denumiți cele mai importante presupuneri de sub strategia dumneavoastră și vedeți, pentru fiecare presupunere, când a fost confirmată ultima dată. Proba completă, cu date sectoriale, auto-evaluare și listă de presupuneri una lângă alta, este în construcție.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.