Każda strategia opiera się na szeregu założeń: o rynku, o konkurencie, o tym, co własny zespół potrafi, a czego nie. W chwili, gdy plan powstawał, założenia te były trafne. Nikt później nie ustalił, kto ma pilnować, czy nadal są trafne. To nie jest zaniedbanie. Zwyczajnie nie jest to niczyim zadaniem, ponieważ założenie nie jest pozycją na liście działań. Nie znajduje się w planie projektu, tylko leży pod planem projektu.
Dopóki świat stoi w miejscu, nie stanowi to problemu. Świat nie stoi w miejscu. A przesunięcie, które obecnie najszybciej podważa założenia, to nie nowy konkurent ani nowe przepisy. To fakt, że AI przejmuje prace, które wcześniej były pewnikiem jako praca ludzka.
Założenie takie jak „to stanowisko wymaga pięciu lat doświadczenia i pozostanie rzadkie” albo „ten proces może być oceniany wyłącznie przez starszego pracownika” w chwili powstania było faktem. W momencie, gdy zadanie w ramach tego stanowiska może być w całości lub częściowo wykonane przez AI, to założenie przestaje być prawdziwe, nawet jeśli nadal widnieje w dokumencie bez zmian.
Przez niemal każdy proces przebiegają trzy sytuacje: zadanie, które AI może całkowicie przejąć, zadanie, które AI może częściowo wykonać, o ile człowiek zatwierdza lub odrzuca wynik z uzasadnieniem, oraz zadanie, które pozostaje pracą ludzką. To, która z tych trzech sytuacji ma zastosowanie, zmienia się z miesiąca na miesiąc, w zależności od dostawcy, od procesu. Założenie, które w styczniu stało jeszcze mocno, we wrześniu może stracić swój fundament. Nie dlatego, że ktoś podjął decyzję, lecz dlatego, że przesunęła się leżąca u jego podstaw możliwość.
Dotyka to tego, co pracodawca robi wobec swojego personelu, a to podlega odrębnym wymogom prawnym; ta strona nie odpowiada na to pytanie. Na co można odpowiedzieć: czy założenie, na którym opiera się strategiczna decyzja, nadal odpowiada temu, co jest dziś możliwe.
W części firm rewizja założenia w momencie pojawienia się sygnału jest już standardem: dostawca oferujący nową funkcję, raport branżowy, konkurent, który w widoczny sposób robi coś inaczej. Tam jest jasno ustalone, kto jest właścicielem założenia, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone i jaki sygnał daje powód do jego rewizji.
W innej części firm takiego zapisu nie ma. Założenie znajdowało się w prezentacji sprzed dwóch lat, prezentacja jest zapisana, a nikt nie ma za zadanie ponownie na nią spojrzeć. Różnica rzadko tkwi w wiedzy o AI. Tkwi w tym, czy istnieje miejsce, w którym założenie ma status: ważne, chwiejne, nieaktualne. Bez takiego miejsca każdy wgląd znika w tej samej szufladzie co sam dokument strategiczny, a jak zapobiec temu, by dokument strategiczny zniknął w szufladzie nie jest w pierwszej kolejności pytaniem o komunikację, lecz o właścicielstwo.
Strategiczna próba drukarska zestawia obraz z zewnątrz z autoportretem zarządu: to, co mówi branża, regulacje i widoczne sygnały konkurencyjne, w zderzeniu z tym, co widzi własny zespół. Tam, gdzie te dwa obrazy się rozjeżdżają, powstaje lista założeń: przy każdym założeniu zaznaczone jest, czy nadal obowiązuje, kiedy zostało ostatnio zweryfikowane i co sprawiłoby, że straci ważność.
To nie jest instrument pomiarowy działający z dokładnością do miejsc po przecinku. Dane branżowe są opóźnione, sygnały publiczne są cząstkowe, a autoportret zespołu zarządzającego to szacunek, nie policzenie. Wynik w rodzaju „to założenie jest pod presją” jest sygnałem do zbadania, nie dowodem. Czego próba drukarska nie mówi: jaką decyzję powinien podjąć zarząd. Pokazuje, gdzie założenie zaczęło się przesuwać, nie co z tym zrobić.
Również nie każde założenie da się zweryfikować w ten sam sposób. Założenie o wielkości rynku można poprzeć liczbami; założenie o odporności zespołu – nie. Kto chce wiedzieć, jak sprowadzić założenie do czegoś, co da się zmierzyć, natrafi w naturalny sposób na założenia, które się do tego nie nadają. Te pozostają wówczas jako osąd jakościowy, opatrzony datą, kiedy ten osąd wydano, tak aby przynajmniej było jasne, jak jest świeży.
W niemal każdej próbie drukarskiej znajdują się założenia, które sobie przeczą: obraz z zewnątrz mówi, że dane zadanie w porównywalnych firmach jest już w dużej mierze wykonywane przez AI, autoportret zarządu mówi, że u nich jest to nadal w pełni praca ludzka. To nie jest błąd metody. To dokładnie ten punkt, w którym strategia zaczyna się cicho przesuwać, a co zrobić, gdy dwa założenia sobie przeczą jest wówczas pytaniem, które prowadzi dalej, a nie pytaniem, które z tych dwóch ma rację.
Ponieważ możliwości AI przesuwają się w zależności od zadania i nie postępują jednakowo we wszystkich firmach, rozróżnienie między strategią a planem jest tu ostrzejsze niż gdzie indziej: plan ustala, co się dzieje, strategia ustala dlaczego, a jaka jest różnica między strategią a planem wyjaśnia, dlaczego plan może nadal się zgadzać, podczas gdy leżąca pod nim strategia została już porzucona. Przy założeniu, które kręci się wokół AI, warto więc osobno zapisać, dlaczego w pewnym momencie przestało obowiązywać; jak zapisać, dlaczego założenie dotyczące AI traci ważność dotyczy dokładnie tego momentu, nie tego, co powinno się wydarzyć potem.
Leżące u podstaw pytanie przy niemal każdym założeniu dotyczącym AI nie jest abstrakcyjne: jaką pracę w tej firmie da się teraz naprawdę przejąć przez AI, jaką pracę częściowo, z kim jako osobą oceniającą, a jaka praca pozostaje bez zmian. Na to pytanie odpowiada się zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI, niezależnie od tego, czy i jak zarząd coś z tym zrobi.
Pierwszym krokiem nie jest pełna próba drukarska, która jest w budowie. Pierwszym krokiem jest bezpłatna kontrola założeń: krótka runda, w której wskazuje Pan/Pani swoje najważniejsze założenia i przy każdym widzi, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Kto najpierw chce wiedzieć, czy dane założenie w ogóle da się zweryfikować, może zacząć od czym dokładnie jest założenie strategiczne i skąd wiadomo, czy nadal się broni.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.