Toda estrategia se apoya en una serie de supuestos: sobre el mercado, sobre la competencia, sobre lo que el propio equipo puede y no puede hacer. En el momento en que se escribió el plan, esos supuestos eran correctos. Después, nadie acordó quién vigilaría si seguían siendo válidos. No es negligencia. Sencillamente, no suele ser tarea de nadie, porque un supuesto no es una línea en una lista de acciones. No figura en un plan de proyecto, está por debajo del plan de proyecto.
Mientras el mundo se quede quieto, eso no es un problema. El mundo no se queda quieto. Y el cambio que en este momento socava los supuestos más rápido no es un nuevo competidor ni una nueva ley. Es que la IA está asumiendo trabajos que antes se daban por sentado como trabajo humano.
Un supuesto como "esta función requiere cinco años de experiencia y sigue siendo escaso" o "este proceso solo puede evaluarlo un empleado senior" era un hecho en el momento en que se escribió. En el momento en que una tarea dentro de esa función puede ser realizada total o parcialmente por IA, ese supuesto deja de ser cierto, aunque siga figurando tal cual en el documento.
Tres situaciones se repiten en casi todos los procesos: una tarea que la IA puede asumir por completo, una tarea que la IA puede hacer en parte siempre que una persona apruebe o rechace el resultado con motivo, y una tarea que sigue siendo trabajo humano. Cuál de las tres se aplica cambia cada mes, según el proveedor, según el proceso. Un supuesto que en enero aún se sostenía con firmeza puede haber perdido su fundamento en septiembre. No porque alguien haya tomado una decisión, sino porque la posibilidad subyacente se ha desplazado.
Esto toca lo que un empleador hace con su personal, y para eso rigen requisitos legales propios; esta página no responde esa pregunta. Lo que sí se puede responder es si el supuesto sobre el que se apoya una decisión estratégica todavía coincide con lo que hoy es posible.
En una parte de las empresas ya es habitual revisar un supuesto en cuanto llega una señal: un proveedor que ofrece una nueva función, un informe sectorial, un competidor que hace algo visiblemente distinto. Allí queda establecido quién es dueño del supuesto, cuándo se confirmó por última vez y qué señal daría motivo para revisarlo.
En otra parte de las empresas ese registro no existe. El supuesto figuraba en una presentación de hace dos años, la presentación está guardada, y nadie tiene la tarea de volver a mirarlo. La diferencia rara vez está en el conocimiento sobre IA. Está en si existe un lugar donde un supuesto tenga un estado: vigente, débil, caducado. Sin ese lugar, cualquier información desaparece en el mismo cajón que el propio documento estratégico, y cómo evitar que un documento estratégico desaparezca en el cajón no es, entonces, en primer lugar una cuestión de comunicación, sino de titularidad.
Una prueba de imprenta estratégica coloca una imagen externa junto al autodiagnóstico de la dirección: lo que dicen el sector, la normativa y las señales visibles de la competencia, frente a lo que ve el propio equipo. Donde ambas difieren, surge una lista de supuestos: por cada supuesto se indica si sigue siendo válido, cuándo se comprobó por última vez y qué lo haría caducar.
No es un instrumento de medición con decimales. Los datos sectoriales van con retraso, las señales públicas son parciales, y el autodiagnóstico de un equipo directivo es una estimación, no un recuento. Un resultado como "este supuesto está bajo presión" es una señal para investigar, no una prueba. Lo que la prueba de imprenta no dice es qué decisión debería tomar una dirección. Muestra dónde un supuesto ha empezado a desplazarse, no qué hacer con ello.
Tampoco todos los supuestos se pueden comprobar de la misma manera. Un supuesto sobre el tamaño del mercado se puede fundamentar con cifras; un supuesto sobre la resiliencia de un equipo, no. Quien quiera saber cómo reducir un supuesto a algo medible se encuentra inevitablemente con supuestos que no se prestan a ello. Esos quedan entonces como juicio cualitativo, con la fecha en que se emitió ese juicio, de modo que al menos quede claro cuán reciente es.
En casi toda prueba de imprenta hay supuestos que se contradicen entre sí: la imagen externa dice que una tarea ya la realiza en gran parte la IA en empresas comparables, el autodiagnóstico de la dirección dice que en su caso sigue siendo enteramente trabajo humano. No es un error del método. Es precisamente el punto donde una estrategia empieza a desplazarse en silencio, y qué hacer cuando dos supuestos se contradicen es entonces la pregunta que ayuda a avanzar, no la de cuál de los dos tiene razón.
Dado que las posibilidades de la IA se desplazan por tarea y no avanzan igual en cada empresa, la distinción entre una estrategia y un plan es aquí más nítida que en otros ámbitos: un plan establece qué ocurre, una estrategia establece por qué, y cuál es la diferencia entre una estrategia y un plan explica por qué un plan puede seguir siendo correcto mientras la estrategia que lo sustenta ya ha sido abandonada. Por eso, en un supuesto relacionado con la IA tiene sentido registrar aparte por qué deja de ser válido en un momento dado; cómo registrar por qué caduca un supuesto sobre la IA trata precisamente de ese momento, no de lo que debe ocurrir después.
La pregunta subyacente en casi todo supuesto sobre la IA no es abstracta: qué trabajo en esta empresa puede realmente asumir hoy la IA, qué trabajo en parte, con quién lo evalúa, y qué trabajo no. Esa pregunta se responde tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI, al margen de si la dirección hace algo con ello, y cómo.
El primer paso no es la prueba de imprenta completa, que está en construcción. El primer paso es la verificación gratuita de supuestos: una ronda breve en la que usted nombra sus supuestos más importantes y ve, por cada uno, cuándo se confirmó por última vez. Quien primero quiera saber si un supuesto se puede comprobar, puede empezar por qué es exactamente un supuesto estratégico y cómo saber si sigue siendo válido.
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