Kas klausia, kiek kainuoja metus vėluoti su DI, dažniausiai tikisi sumos. Ta suma neegzistuoja be prielaidų, kurias turite pateikti patys: kiek valandų jūsų organizacijoje šiuo metu galima aprašyti kaip užduotį, kokią dalį iš to galima perduoti DI su žmogiškuoju priežiūra, ir kiek tos atlaisvintos valandos yra vertos jūsų įmonei. Pakeiskite bet kurį iš šių trijų dydžių, ir rezultatas pasikeičia. Vertinimas, kuris apsimeta tikslus, yra mažiau vertingas nei vertinimas, kuris parodo, nuo ko jis priklauso.
Ką galima aprašyti – tai patį vėlavimą. Ne kaip sumą, bet kaip pajėgą, kuri šiais metais nebus atlaisvinta, kol kitur sektoriuje ji jau atlaisvinama.
DI perima darbą. Ne visur, ne iš karto ir ne kaip užbaigtas projektas su pabaigos data. Tai vyksta užduotimi po užduoties, ir kiekviena užduotis patenka į vieną iš trijų kategorijų: DI gali ją perimti, DI gali ją atlikti su žmogiškuoju priežiūra, kuri patvirtina arba atmeta su pagrindimu, arba ji išlieka žmogaus darbu. Šis skirstymas kinta. Užduotis, kuri pernai buvo visiškai žmogaus darbas, šiais metais gali atsidurti vidurinėje kategorijoje. Tai tas pokyčio tipas, dėl kurio strategija tyliai pasensta: ne dėl to, kad planas buvo klaidingas, bet dėl to, kad prielaida, kuria jis buvo pagrįstas, nustojo galioti, ir niekas jos neatšaukė.
Prielaida dažnai skamba taip: šis darbas mums kainuoja tiek etatų, todėl konkuruojame šiuo būdu. Jei DI dalį to darbo perima pas konkurentą, o pas jus – ne, palyginimas keičiasi, nors planas popieriuje išlieka nepakitęs. Tai tiksliai dėl to kaip atpažinti, kad jūsų planas remiasi pasenusiais skaičiais yra klausimas, kurio neįmanoma atsakyti tik kartą per metus. Metinis planas nustatomas tam tikru momentu; poslinkis vyksta ir toliau po to momento, o kodėl metinis planas nespėja su DI poslinkiu aprašo, kur tiksliai atsiranda ta spraga.
Viena įmonė jau naudoja DI, kuris parengia ataskaitas arba atlieka pirminę analizę, o darbuotojas tikrina ir priima sprendimą. Kita įmonė tą pačią užduotį vis dar atlieka visiškai rankiniu būdu. Šis skirtumas retai kyla dėl ambicijų ar biudžeto. Jis kyla dėl to, kas organizacijoje yra atsakingas už klausimą, kurios užduotys yra aprašomos ir perduodamos. Kur šio klausimo niekas neuždavė, užduotis lieka tokia, kokia buvo visada, net jei technologija tuo tarpu pažengė toliau.
Tai valdymo klausimas, ne technologijos klausimas. Kažkas turi tvarkyti prielaidų sąrašą ir kiekvienai prielaidai fiksuoti, kada ji buvo paskutinį kartą patikrinta. Be tokio atsakingo asmens sąrašas subliūkšta į dokumentą, kurio niekas daugiau neatidaro, ir tai yra situacija, kurią aptaria kas saugo prielaidas, jei jomis niekas nesirūpina.
„Mes atsiliekame DI srityje“ – tai nėra prielaida, kurią galite patikrinti. „Šis procesas mums šiuo metu kainuoja dvylika etatų ir tiek pat kainuos ateinančius du metus“ – tai jau taip, nes šį teiginį galite paneigti arba patvirtinti, kai bus žinoma, kokia dalis šio proceso jau tapo perduodama su priežiūra. Perėjimas nuo jausmo prie patikrinamo teiginio yra tiksliai ta vieta, kur dauguma strategijos procesų sustringa: jaučiama, kad kažkas negerai, bet niekas to neverčia į teiginį, kurį galima paneigti duomenimis. kaip prielaidą paversti kažkuo, ką galite išmatuoti aprašo šį žingsnį.
Čia taip pat yra riba, ką gali pasakyti vėlavimo vertinimas. Jis gali parodyti, kad dešimties etatų užduotis didžiąja dalimi tapo perduodama su priežiūra, ir kad šis perdavimas šiais metais neįvyko. Jis negali pasakyti, kas turėjo atsitikti su tais dešimčia etatų. Ar atlaisvinta pajėga perkeliama, mažinama, ar naudojama kitam darbui, yra darbdavio sprendimas, su savo teisiniais reikalavimais, kai tas sprendimas paveikia personalą. Vertinimas suteikia faktus apie darbą, ne personalo konsultaciją.
Apskaičiuotas vėlavimas naudingas tik tada, kai pagrindiniai skaičiai yra aktualūs. Dviejų metų senumo sektoriaus lyginamasis rodiklis, prielaida, kuri niekada nebuvo iš naujo patvirtinta, arba direkcijos savivertinimas, kurio niekas seniai neatnaujino – kiekvienas iš šių trijų daro rezultatą nepatikimą, net jei skaičiavimo metodas pats savaime yra teisingas. Skaičius, gautas iš pasenusių duomenų, atrodo tikslus, bet nereiškia nieko. Tai taip pat dėl to nesutarimai direkcijoje apie tai, kas yra prioritetas, dažnai nėra nuomonių skirtumas, bet duomenų skirtumas: kiekvienas direkcijos narys skaičiuoja pagal savo, nepasidalintą prielaidų vaizdą, ir mūsų direkcija nesutaria dėl prioritetų, kas dabar parodo, kaip šis skirtumas gali būti padarytas aiškus, kol jis nesustabdo sprendimo.
Bandomasis patikrinimas veikia tik tada, kai prie stalo sėdi tinkami žmonės: ne tik direkcija, parašiusi planą, bet ir tie, kurie kasdien mato, kurios užduotys jau kinta. kas turėtų dalyvauti strategijos peržiūroje kalba apie šią sudėtį, nes prielaidų sąrašas, kurį pildė tik viršūnė, praranda tiksliai tuos signalus, kurie ateina iš darbo lauko.
Pagrindinis klausimas — kokį darbą jūsų įmonėje tikrai galima perduoti DI, kur tai turi vykti su priežiūra, o kur tai išlieka žmogaus darbu — atsakomas užduotis po užduoties naudojant FTE TO AI darbo skenavimą.
Metų vėlavimas nėra fiksuota suma, bet tai klausimas, kurį galite pradėti atsakyti jau dabar: kurios prielaidos, kuriomis remiasi jūsų dabartinis planas, dar niekada nebuvo patikrintos, atsižvelgiant į tai, ką DI jau šiais metais sugeba. Nemokamas prielaidų patikrinimas – tai trumpas etapas, kuriame įvardijate savo svarbiausias prielaidas ir prie kiekvienos matote, kada ji buvo paskutinį kartą patvirtinta. Visas bandomasis patikrinimas, su sektoriaus duomenimis, reguliavimo laikrodžiais ir jūsų direkcijos komandos savivertinimu greta, yra kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.