Aki azt kérdezi, mennyibe kerül egy évet lekésni az AI-ról, az legtöbbször egy összegre vár. Ez az összeg nem létezik olyan feltételezések nélkül, amelyeket önnek kell megadnia: hány óra írható le már most az önök szervezetében feladatként, ennek mekkora része adható át felügyelet mellett az AI-nak, és mit érnek ezek a felszabaduló órák az önök vállalatában. Változtasson meg egyet e három tényező közül, és az eredmény is megváltozik. Egy becslés, amely úgy tesz, mintha pontos lenne, kevesebbet ér, mint egy becslés, amely megmutatja, mitől függ.
Ami valóban leírható: a csúszás maga. Nem összegként, hanem olyan kapacitásként, amely ebben az évben nem szabadul fel, míg a szektor más pontjain már felszabadul.
Az AI átveszi a munkát. Nem mindenhol, nem egyszerre, és nem lezárt projektként, amelynek van végdátuma. Feladatról feladatra történik, és minden feladat a három kategória egyikébe esik: az AI teljesen átveheti, az AI végezheti emberi felügyelet mellett, amely indoklással jóváhagy vagy elutasít, vagy továbbra is emberi munka marad. Ez a beosztás folyamatosan elmozdul. Egy feladat, amely tavaly még teljesen emberi munka volt, idén már a középső kategóriába kerülhet. Ez az a fajta változás, amelynél egy stratégia csendben elavul: nem azért, mert a terv hibás volt, hanem mert egy, a terv alapját képező feltételezés érvényét vesztette anélkül, hogy bárki visszavonta volna.
A feltételezés gyakran valahogy így szól: ez a munka ennyi fte-t igényel tőlünk, ezért ilyen módon versenyzünk. Ha az AI ezt a munkát részben átveszi egy versenytársnál, önöknél pedig nem, akkor az összehasonlítás elmozdul, míg a terv papíron változatlan marad. Ez pontosan az oka annak, hogy hogyan ismeri fel, hogy tervük elavult számokra épül olyan kérdés, amelyre nem lehet évente egyszer választ adni. Egy éves terv egy adott pillanatban kerül elfogadásra; az elmozdulás azonban tovább zajlik e pillanat után, és miért nem tudja egy éves terv lekövetni az AI-elmozdulást leírja, pontosan hol keletkezik ez a szakadék.
Egyik vállalat már most AI-val dolgozik, amely jelentéseket készít elő vagy elsődleges elemzéseket végez, míg egy munkatárs ellenőrzi és dönt. A másik vállalat pontosan ugyanazt a feladatot még teljesen kézzel végzi. Ez a különbség ritkán ered ambícióból vagy költségvetésből. Abból ered, hogy ki a szervezetben a felelős azért a kérdésért, hogy mely feladatok írhatók le és adhatók át. Ahol senki nem teszi fel ezt a kérdést, a feladat úgy marad, ahogy mindig is volt, még akkor is, ha a technológia közben tovább fejlődött.
Ez irányítási kérdés, nem technológiai kérdés. Valakinek fenn kell tartania a feltételezések listáját, és minden feltételezésnél rögzítenie kell, mikor ellenőrizték utoljára. Ezen felelős nélkül a lista olyan dokumentummá silányul, amelyet már senki nem nyit meg, és ez az a helyzet, amelyet ki felügyeli a feltételezéseket, ha senki nem a felelősük tárgyal.
„Lemaradunk az AI terén” nem olyan feltételezés, amelyet ellenőrizhet. „Ez a folyamat most tizenkét fte-t igényel tőlünk, és ez a következő két évben is így marad” már igen, mert ezt a mondatot cáfolhatja vagy megerősítheti, amint ismert, hogy ennek a folyamatnak mely része adható már át felügyelet mellett. Az érzésből ellenőrizhető állításba való átfordítás pontosan az a pont, ahol a legtöbb stratégiai folyamat elakad: érzik, hogy valami nem stimmel, de senki nem alakítja ezt olyan mondattá, amelyet adatokkal lehet cáfolni. hogyan vezeti vissza egy feltételezést valami mérhetőre leírja ezt a lépést.
Itt húzódik annak a határa is, mit mondhat egy csúszásbecslés. Megmutathatja, hogy egy tíz fte-s feladat legnagyobb része felügyelet mellett átadhatóvá vált, és hogy ez az átadás idén nem történt meg. Nem mondhatja meg, mi lett volna a helyes teendő azzal a tíz fte-vel. Az, hogy a felszabaduló kapacitást áthelyezik, leépítik vagy más munkára fordítják, a munkáltató döntése, saját jogi kötelezettségekkel, amennyiben ez a döntés személyzetet érint. A becslés a munkáról ad tényeket, nem személyzeti tanácsot.
Egy kiszámított csúszás csak akkor használható, ha az alapul szolgáló számok naprakészek. Egy két éve elavult szektor-benchmark, egy feltételezés, amelyet soha nem erősítettek meg újra, vagy a vezetőség egy saját becslése, amelyet senki nem frissített frissen: mindhárom megbízhatatlanná teszi az eredményt, akkor is, ha a számítási módszer önmagában helyes. Egy szám, amely elavult inputból származik, pontosnak tűnik, de semmit nem mond. Ez az oka annak is, hogy a vezetőségen belüli nézeteltérés a prioritásokról gyakran nem véleménykülönbség, hanem adatkülönbség: minden vezetőségi tag a saját, nem megosztott feltételezés-képével számol, és nem ért egyet a vezetőségünk a prioritásokban, mit tegyünk most megmutatja, hogyan tehető ez a különbség láthatóvá, mielőtt döntést blokkolna.
A próbanyomat csak akkor működik, ha a megfelelő emberek ülnek az asztalnál: nem csak a vezetőség, amely a tervet írta, hanem azok is, akik naponta látják, mely feladatok kezdenek már elmozdulni. ki vegyen részt egy stratégiai felülvizsgálatban ezzel az összetétellel foglalkozik, mert egy feltételezéslista, amelyet csak a felső vezetés töltött ki, pontosan azokat a jelzéseket hagyja ki, amelyek a munkaterületről érkeznek.
A mögöttes kérdésre — mely munka vehető át valóban AI által az önök vállalatában, hol kell ez felügyelet mellett történjen, és hol marad emberi munka — feladatonként ad választ az FTE TO AI munkascan-je.
Egy év csúszás nem egy fix összeg, de olyan kérdés, amelynek megválaszolását már most elkezdheti: mely feltételezéseket, amelyekre jelenlegi tervük épül, még soha nem ellenőrizték abból a szempontból, mit tud az AI már idén. Az ingyenes feltételezés-ellenőrzés egy rövid kör, amelyben megnevezi legfontosabb feltételezéseit, és minden feltételezésnél láthatja, mikor erősítették meg utoljára. A teljes próbanyomat, szektoradatokkal, szabályozási órákkal és a vezetői csapat saját becslésével egymás mellett, jelenleg készül.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.