Strategia ei vanhene kerralla. Se vanhenee oletus oletukselta, eikä yleensä kukaan merkitse sitä hetkeä. Suunnitelma itse ei muutu; maailma sen alla muuttuu. Juuri sen takia johtoryhmät eivät huomaa sitä pitkään aikaan: ei ole olemassa asiakirjaa, jossa sanottaisiin "tämä ei enää pidä paikkaansa", on vain kasvava kuilu sen välillä, mitä on kirjoitettu ja mitä todellisuudessa tapahtuu.
Joka strategia nojaa sarjaan ääneen lausumattomia oletuksia: siitä, mihin kilpailijat kykenevät, siitä, mitä sääntely sallii, siitä, mihin oma tiimi pystyy ja mihin ei. Niin kauan kuin näitä oletuksia ei nimetä, kukaan ei voi tarkistaa niitä. Ensimmäinen merkki siitä, että suunnitelma perustuu vanhentuneisiin lukuihin, ei siis ole heikko tulos. Se on sellaisen listan puuttuminen, jossa kerrottaisiin, milloin jokainen oletus on viimeksi testattu. Se, joka ei pysty osoittamaan tätä, ei tiedä myöskään, kuinka vanha suunnitelman perusta on. Kuka valvoo oletuksia, jos kukaan ei omista niitä kuvaa, miksi tätä omistajuutta ei käytännössä useinkaan ole osoitettu kenellekään.
Syy siihen, että tämä on nyt kiireellisempää kuin viisi vuotta sitten, ei ole se, että strategioita laadittaisiin huonommin. Syy on se, että yksi tietty oletus vanhenee nopeammin kuin ennen: oletus siitä, kuka tekee mitä työtä. AI ottaa osan työstä hoitaakseen, joskus täysin, joskus ihmisen valvonnassa, joka hyväksyy tai hylkää perustellusti, ja joskus ei ollenkaan, koska työ ei sovellu siihen. Tämä tapahtuu jo tänään, tehtävä kerrallaan, osasto kerrallaan, yrityksestä riippuen eri tavalla — ei ilmoituksena, vaan hiljalleen etenevänä käytäntönä. Vuosi sitten laadittu suunnitelma, joka perustuu käytettävissä olevaan kapasiteettiin, läpimenoaikoihin tai tehtäväkohtaisiin kustannuksiin, voi siksi huomaamatta nojata lukuihin, jotka eivät enää päde, ilman että mikään olisi antanut aihetta sen tarkistamiseen. Miksi vuosisuunnitelma ei pysy AI-murroksen tahdissa osoittaa, miksi suunnittelun vuosikierto jää rakenteellisesti jälkeen tästä murroksesta.
Ero yritysten välillä, joista osa seuraa tätä jo ja osa ei, ei useinkaan riipu toimialasta. Se riippuu siitä, on olemassa henkilö, joka käsittelee oletuslistaa erillisenä kokonaisuutena, irrallaan strategia-asiakirjasta, ja käy sen läpi säännöllisin väliajoin. Yritykset, joissa näin tehdään, näkevät työn muutoksen viikkojen sisällä. Yritykset, joissa oletukset ovat vain implisiittisesti mukana suunnitelmassa, huomaavat sen vasta, kun tulos on jo poikkeava — ja siinä vaiheessa syyn jäljittäminen yhteen tekijään ei ole enää yksinkertaista.
Tässä keskeisessä työtavassa asetetaan rinnakkain kolme asiaa: ulkopuolinen kuva (toimialadata, sääntelyn aikataulut, julkiset signaalit siitä, mitä kilpailijat tekevät), johtoryhmän oma itsearviointi ja oletuslista, jossa jokaiselle oletukselle on tila: pätee edelleen, on epävarma tai on vanhentunut. Arvo ei ole ennusteessa, vaan vertailussa: missä kohdassa ulkopuolinen kuva poikkeaa johdon omasta näkemyksestä, ja mihin oletukseen tämä ero liittyy.
Tämä tarkoittaa myös sitä, mitä menetelmä ei anna. Se ei kerro varmuudella, milloin oletus vanhenee — osa ulkopuolisista signaaleista on itsessään karkeita, viiveellä julkaistuja tai perustuu otantaan, joka ei sellaisenaan sovi omaan yritykseen. Oletus, joka on merkitty "epävarmaksi", ei ole ennuste vanhenemisesta; se on viite siitä, että sitä ei ole vahvistettu pitkään aikaan ja se ansaitsee huomiota. Ja tulos, jossa sisäinen ja ulkoinen kuva sattuvat vastaamaan toisiaan, ei kerro mitään, jos taustalla oleva oletus ei ole muotoiltu tarpeeksi tarkasti voidakseen epäonnistua. Miten pelkistätte oletuksen johonkin mitattavaan käsittelee tätä vaihetta: oletusta, jota ei ole muotoiltu mitattavaksi, koeajo ei voi mielekkäästi testata.
Toinen tilanne, jonka kanssa menetelmä nimenomaisesti tekemisissä: kaksi oletusta, jotka ovat ristiriidassa toistensa kanssa, esimerkiksi oletus kapasiteetin kasvusta rinnakkain oletuksen kanssa tehtävien vähenemisestä automatisoinnin myötä. Molemmat voivat erikseen tuntua uskottavilta, mutta eivät voi olla samanaikaisesti totta. Mitä tapahtuu, kun kaksi oletusta on ristiriidassa kuvaa, miten tämä ristiriita tehdään näkyväksi sen sijaan, että se katoaisi äänettömästi keskiarvoon.
Koeajo ei ota kantaa siihen, mitä työnantajan tulisi tehdä tämän tiedon perusteella henkilöstön suhteen. Työsuhteeseen vaikuttavia päätöksiä koskevat omat lakisääteiset vaatimukset, joihin tämä työtapa ei lisää eikä poista mitään. Mitä menetelmä sen sijaan tekee, on tarjota tosiasioita siitä, mitä työtä AI voi tänään ottaa hoidettavakseen, mitä työtä se hoitaa osittain valvonnan alla, ja mikä työ pysyy ihmistyönä — ilmaistuna vapautuneina tunteina ja henkilötyövuosikapasiteettina, ei oletuksina siitä, kuka tätä työtä tulevaisuudessa tekee.
Ensimmäinen askel ei ole täydellisen koeajon rakentaminen, vaan olemassa olevien oletusten näkyväksi tekeminen. Miten tunnistat, että strategia on vanhentunut ja miten mittaat, toimiiko strategia, odottamatta vuositilinpäätöstä tarjoavat kaksi näkökulmaa, joista voitte aloittaa ennen kuin lukuja kerätään.
Lisäksi on tarjolla maksuton oletustarkistus: lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette jokaisen oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Osa tätä on kysymys siitä, mikä työ yrityksessänne on todellisuudessa AI:n hoidettavissa — tähän FTE TO AI:n työskannaus antaa vastauksen tehtävä kerrallaan. Täysimittainen koeajo, jossa ulkopuolinen kuva asetetaan rinnakkain johdon itsearvioinnin kanssa, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.