En strategi bliver ikke forældet på én gang. Den forældes antagelse for antagelse, som regel uden at nogen markerer øjeblikket. Selve planen ændrer sig ikke; verden under den gør. Det er netop derfor, direktioner længe ikke bemærker det: der findes ikke et dokument, der siger "dette holder ikke længere", der er kun et voksende hul mellem det, der står skrevet, og det, der reelt sker.
Hver strategi bygger på en række uudtalte antagelser: om hvad konkurrenter kan, om hvad lovgivningen tillader, om hvad det eget team kan og ikke kan klare. Så længe disse antagelser ikke bliver benævnt, kan ingen kontrollere dem. Det første signal på, at en plan bygger på forældede tal, er derfor ikke et resultat, der skuffer. Det er fraværet af en liste, der viser, hvornår hver antagelse sidst er blevet testet. Den, der ikke kan påvise det, ved heller ikke, hvor gammelt fundamentet under planen er. Hvem vogter antagelserne, når ingen ejer dem beskriver, hvorfor dette ejerskab i praksis ofte ikke er placeret nogen steder.
Grunden til, at dette er mere presserende nu end for fem år siden, er ikke, at strategier bliver udarbejdet dårligere. Det er, at en bestemt antagelse forældes hurtigere end tidligere: antagelsen om, hvem der udfører hvilket arbejde. AI overtager i dele af arbejdet opgaver, nogle gange helt, nogle gange med menneskeligt tilsyn, der godkender eller afviser med begrundelse, og nogle gange slet ikke, fordi arbejdet ikke er egnet til det. Det sker allerede i dag, pr. opgave, pr. afdeling, forskelligt fra virksomhed til virksomhed — ikke som en bekendtgørelse, men som en gradvis praksis. En plan, der er skrevet for et år siden på baggrund af tilgængelig kapacitet, gennemløbstider eller omkostninger pr. opgave, kan derfor stille og roligt bygge på tal, der ikke længere gælder, uden at der har været anledning til at revidere den. Hvorfor en årsplan ikke følger med AI-forskydningen viser, hvorfor planers årscyklus strukturelt kommer bagud i forhold til denne forskydning.
Forskellen mellem virksomheder, der allerede følger dette, og virksomheder, der ikke gør det, ligger sjældent i branchen. Den ligger i, om der er en person, der behandler antagelseslisten som et selvstændigt objekt, uafhængigt af strategidokumentet, og som gennemgår denne liste med en fast frekvens. Virksomheder, hvor dette sker, ser en forskydning i arbejdet inden for uger. Virksomheder, hvor antagelserne kun står implicit i planen, ser det først, når resultatet allerede afviger — og så er spørgsmålet om hvorfor ikke længere let at spore til én enkelt årsag.
Den metode, der er i centrum her, lægger tre ting side om side: et billede udefra (branchedata, reguleringsklokker, offentlige signaler om, hvad konkurrenter gør), et selvplot fra den egen direktion, og en liste over antagelser med en status pr. antagelse: gælder stadig, er usikker, eller er forældet. Værdien ligger ikke i en forudsigelse, men i sammenligningen: hvor afviger billedet udefra fra det billede, direktionen selv har, og på hvilken antagelse ligger denne forskel.
Det betyder også, hvad metoden ikke leverer. Den siger ikke med sikkerhed, hvornår en antagelse forældes — nogle signaler udefra er selv grove, offentliggjort med forsinkelse, eller baseret på en stikprøve, der ikke passer én til én på den egen virksomhed. En antagelse, der markeres som "usikker", er ikke en forudsigelse om forældelse; det er en indikation på, at den ikke er bekræftet for nylig og derfor fortjener opmærksomhed. Og et resultat, hvor internt og eksternt tilfældigt stemmer overens, siger ingenting, hvis den underliggende antagelse ikke er formuleret skarpt nok til at kunne fejle. Hvordan reducerer De en antagelse til noget, De kan måle går ind på dette skridt: en antagelse, der ikke er formuleret målbart, kan prøvetrykket ikke meningsfuldt teste.
Et andet scenarie, som metoden eksplicit forholder sig til: to antagelser, der modsiger hinanden, for eksempel en antagelse om vækst i kapacitet sammen med en antagelse om nedgang i opgaver på grund af automatisering. Begge kan hver for sig virke plausible og alligevel ikke være sande samtidigt. Hvad hvis to antagelser modsiger hinanden beskriver, hvordan denne konflikt gøres synlig i stedet for at forsvinde stiltiende i gennemsnittet.
Prøvetrykket siger ingenting om, hvad en arbejdsgiver bør gøre med denne information i forhold til personalet. For beslutninger, der berører ansættelsesforholdet, gælder egne lovmæssige krav, som denne metode hverken tilføjer eller fjerner noget fra. Hvad metoden derimod gør, er at levere fakta om, hvilket arbejde AI i dag kan overtage, hvilket arbejde den delvist gør under tilsyn, og hvilket arbejde forbliver menneskeligt arbejde — udtrykt i frigjorte timer og årsværkskapacitet, ikke i antagelser om, hvem der i fremtiden udfører dette arbejde.
Det første skridt er ikke at opsætte et fuldstændigt prøvetryk, men at synliggøre de antagelser, der allerede findes. Hvordan genkender De, at en strategi er forældet og hvordan måler De, om en strategi virker, uden at vente på årsregnskabet giver to indfaldsvinkler til at begynde med dette, før der samles tal.
Derudover er der den gratis antagelsescheck: en kort runde, hvor De navngiver Deres vigtigste antagelser og pr. antagelse ser, hvornår den sidst er blevet bekræftet. En del af dette er spørgsmålet om, hvilket arbejde i Deres virksomhed reelt kan overtages af AI, noget som arbejdsscanningen fra FTE TO AI giver svar på pr. opgave. Det fulde prøvetryk, med billedet udefra sammenholdt med direktionens eget selvplot, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.