Strategia nie starzeje się od razu w całości. Starzeje się założenie po założeniu, zwykle bez tego, że ktokolwiek zaznacza ten moment. Sam plan się nie zmienia; świat pod nim - owszem. Właśnie dlatego zarządy długo tego nie zauważają: nie ma dokumentu, który mówi "to już się nie zgadza", jest tylko rosnąca luka między tym, co jest zapisane, a tym, co dzieje się w rzeczywistości.
Każda strategia opiera się na szeregu niewypowiedzianych założeń: o tym, co potrafią konkurenci, co dopuszczają przepisy, co własny zespół potrafi, a czego nie. Dopóki te założenia pozostają nienazwane, nikt nie może ich skontrolować. Pierwszy sygnał, że plan opiera się na nieaktualnych danych, nie jest więc rozczarowującym wynikiem. Jest nim brak listy, na której zapisano, kiedy każde założenie było ostatnio sprawdzone. Kto nie potrafi tego wskazać, ten też nie wie, jak stary jest fundament pod planem. Kto pilnuje założeń, gdy nikt nie jest ich właścicielem opisuje, dlaczego to zarządzanie własnością w praktyce często nie jest nigdzie umocowane.
Powód, dla którego jest to teraz pilniejsze niż pięć lat temu, nie leży w tym, że strategie są tworzone gorzej. Leży w tym, że konkretne założenie traci ważność szybciej niż dawniej: założenie o tym, kto wykonuje jaką pracę. AI przejmuje w części pracy zadania, czasem w całości, czasem z ludzkim nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z uzasadnieniem, a czasem wcale, ponieważ dana praca się do tego nie nadaje. Dzieje się to już dziś, per zadanie, per dział, różnie w każdej firmie - nie jako ogłoszenie, lecz jako podskórna praktyka. Plan napisany rok temu na podstawie dostępnej pojemności, czasów realizacji czy kosztów jednostkowych na zadanie, może przez to po cichu opierać się na danych, które już nie obowiązują, bez żadnego wyraźnego powodu do jego rewizji. Dlaczego plan roczny nie nadąża za przesunięciem związanym z AI pokazuje, dlaczego roczny cykl planowania strukturalnie pozostaje w tyle za tym przesunięciem.
Różnica między firmami, które już to śledzą, a tymi, które tego nie robią, rzadko leży w branży. Leży w tym, czy jest ktoś, kto traktuje listę założeń jako odrębny obiekt, niezależny od dokumentu strategii, i przegląda tę listę z ustaloną częstotliwością. Firmy, w których to się dzieje, dostrzegają przesunięcie w pracy w ciągu tygodni. Firmy, w których założenia istnieją tylko domyślnie w planie, dostrzegają to dopiero wtedy, gdy wynik już odbiega od oczekiwań - a wtedy pytanie o przyczynę nie jest już łatwe do sprowadzenia do jednego źródła.
Metoda, która jest tu centralnym punktem, zestawia trzy elementy obok siebie: obraz z zewnątrz (dane sektorowe, zegary regulacyjne, publiczne sygnały o tym, co robią konkurenci), samoocenę własnego zespołu zarządzającego oraz listę założeń ze statusem dla każdego z nich: nadal obowiązuje, jest niepewne, lub straciło ważność. Wartość leży nie w prognozie, lecz w porównaniu: gdzie obraz z zewnątrz odbiega od obrazu, jaki ma sam zarząd, i przy którym założeniu ta różnica występuje.
Oznacza to również, czego metoda nie dostarcza. Nie mówi z pewnością, kiedy założenie traci ważność - niektóre sygnały z zewnątrz są same w sobie zgrubne, publikowane z opóźnieniem lub oparte na próbie, która nie pasuje jeden do jednego do własnej firmy. Założenie oznaczone jako "niepewne" nie jest prognozą utraty ważności; jest wskazówką, że nie zostało niedawno potwierdzone i dlatego zasługuje na uwagę. A wynik, w którym obraz wewnętrzny i zewnętrzny przypadkowo się pokrywają, nic nie mówi, jeśli leżące u podstaw założenie nie zostało sformułowane wystarczająco precyzyjnie, by mogło zostać obalone. Jak sprowadzić założenie do czegoś, co można zmierzyć omawia ten krok: założenie, które nie zostało sformułowane w sposób mierzalny, nie może zostać sensownie zweryfikowane przez próbę drukarską.
Inny scenariusz, z którym metoda wyraźnie się mierzy: dwa założenia, które są ze sobą sprzeczne, na przykład założenie o wzroście pojemności obok założenia o spadku liczby zadań na skutek automatyzacji. Oba mogą osobno wydawać się wiarygodne, a mimo to nie mogą być prawdziwe jednocześnie. Co, jeśli dwa założenia są ze sobą sprzeczne opisuje, jak taki konflikt zostaje uwidoczniony, zamiast po cichu zniknąć w uśrednieniu.
Próba drukarska nic nie mówi o tym, co pracodawca powinien zrobić z tą informacją w odniesieniu do personelu. Dla decyzji dotyczących stosunku pracy obowiązują własne wymogi prawne, do których ta metoda niczego nie dodaje i niczego nie ujmuje. Co metoda faktycznie robi, to dostarczanie faktów o tym, jaka praca może dziś zostać przejęta przez AI, jaka praca jest wykonywana częściowo pod nadzorem, a jaka praca pozostaje pracą ludzką - wyrażonych w uwolnionych godzinach i pojemności wyrażonej w etatach, a nie w założeniach o tym, kto tę pracę będzie wykonywał w przyszłości.
Pierwszym krokiem nie jest zbudowanie pełnej próby drukarskiej, lecz uwidocznienie założeń, które już istnieją. Jak rozpoznać, że strategia jest przestarzała oraz jak zmierzyć, czy strategia działa, nie czekając na roczne wyniki dają dwa punkty wyjścia, aby zacząć od tego, zanim zbierze się dane liczbowe.
Poza tym dostępna jest bezpłatna kontrola założeń: krótka runda, w której nazywa pan swoje najważniejsze założenia i widzi dla każdego z nich, kiedy zostało ono ostatnio potwierdzone. Częścią tego jest pytanie, jaka praca w pana firmie rzeczywiście może zostać przejęta przez AI - na to odpowiada skan pracy FTE TO AI, zadanie po zadaniu. Pełna próba drukarska, z obrazem z zewnątrz zestawionym z samooceną zarządu, jest w trakcie budowy.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.