Een strategie wordt niet in één keer verouderd. Ze verouderd aanname voor aanname, meestal zonder dat iemand het moment markeert. Het plan zelf verandert niet; de wereld eronder wel. Dat is precies waarom directies het lang niet merken: er is geen document dat zegt "dit klopt niet meer", er is alleen een groeiend gat tussen wat er staat en wat er speelt.
Elke strategie steunt op een reeks onuitgesproken aannames: over wat concurrenten kunnen, over wat regelgeving toestaat, over wat het eigen team wel en niet aankan. Zolang die aannames onbenoemd blijven, kan niemand ze controleren. Het eerste signaal dat een plan op verouderde cijfers rust, is dus niet een tegenvallend resultaat. Het is de afwezigheid van een lijst waarop staat wanneer elke aanname voor het laatst is getoetst. Wie dat niet kan aanwijzen, weet ook niet hoe oud het fundament onder het plan is. Wie bewaakt de aannames als niemand er eigenaar van is beschrijft waarom dit eigenaarschap in de praktijk vaak nergens belegd is.
De reden dat dit nu urgenter is dan vijf jaar geleden, is niet dat strategieën slechter worden gemaakt. Het is dat een specifieke aanname sneller vervalt dan vroeger: de aanname over wie welk werk doet. AI neemt in delen van het werk taken over, soms volledig, soms met menselijk toezicht dat goed- of afkeurt met reden, en soms helemaal niet omdat het werk daar niet geschikt voor is. Dat gebeurt vandaag al, per taak, per afdeling, per bedrijf verschillend — niet als aankondiging maar als sluipende praktijk. Een plan dat een jaar geleden is geschreven op basis van beschikbare capaciteit, doorlooptijden of kostprijzen per taak, kan daardoor stilletjes op cijfers rusten die niet meer gelden, zonder dat er een aanleiding was om het te herzien. Waarom een jaarplan de AI-verschuiving niet bijhoudt laat zien waarom de jaarcyclus van plannen structureel achterloopt bij deze verschuiving.
Het verschil tussen bedrijven die dit al volgen en bedrijven die dat niet doen, zit zelden in de sector. Het zit in of er iemand is die de aannamelijst als apart object behandelt, los van het strategiedocument, en die lijst met een vaste frequentie langsloopt. Bedrijven waar dat gebeurt, zien een verschuiving in het werk binnen weken. Bedrijven waar de aannames alleen impliciet in het plan staan, zien het pas wanneer het resultaat al afwijkt — en dan is de vraag waarom, niet meer eenvoudig te herleiden tot één oorzaak.
De werkwijze die hier centraal staat, legt drie dingen naast elkaar: een beeld van buiten (sectordata, regelgevingsklokken, publieke signalen over wat concurrenten doen), een zelfplot van het eigen directieteam, en een lijst van aannames met per aanname een status: geldt nog, is onzeker, of is vervallen. De waarde zit niet in een voorspelling maar in de vergelijking: waar wijkt het beeld van buiten af van het beeld dat de directie zelf heeft, en op welke aanname zit dat verschil.
Dat betekent ook wat de methode niet levert. Ze zegt niet met zekerheid wanneer een aanname vervalt — sommige signalen van buiten zijn zelf grof, met vertraging gepubliceerd, of gebaseerd op een steekproef die niet één op één op het eigen bedrijf past. Een aanname die als "onzeker" wordt gemarkeerd, is geen voorspelling van verval; het is een aanwijzing dat hij niet lang geleden bevestigd is en dus aandacht verdient. En een uitkomst waarbij binnen en buiten toevallig overeenkomen, zegt niets als de onderliggende aanname niet scherp genoeg is geformuleerd om te kunnen falen. Hoe brengt u een aanname terug tot iets wat u kunt meten gaat in op die stap: een aanname die niet meetbaar is geformuleerd, kan de drukproef niet zinvol toetsen.
Een ander scenario waar de methode expliciet mee te maken heeft: twee aannames die elkaar tegenspreken, bijvoorbeeld een aanname over groei in capaciteit naast een aanname over afname van taken door automatisering. Beide kunnen apart plausibel lijken en toch niet gelijktijdig waar zijn. Wat als twee aannames elkaar tegenspreken beschrijft hoe dat conflict zichtbaar wordt gemaakt in plaats van stilzwijgend verdwijnt in het gemiddelde.
De drukproef zegt niets over wat een werkgever met deze informatie zou moeten doen richting personeel. Voor besluiten die de arbeidsrelatie raken, gelden eigen wettelijke vereisten waaraan deze werkwijze niets toevoegt en niets afdoet. Wat de methode wel doet, is feiten leveren over welk werk vandaag door AI overgenomen kan worden, welk werk dat deels doet onder toezicht, en welk werk mensenwerk blijft — uitgedrukt in vrijgespeelde uren en fte-capaciteit, niet in aannames over wie dat werk in de toekomst nog doet.
De eerste stap is niet het optuigen van een volledige drukproef, maar het zichtbaar maken van de aannames die er al zijn. Hoe herken je dat een strategie verouderd is en hoe meet je of een strategie werkt zonder te wachten op de jaarcijfers geven twee invalshoeken om daarmee te beginnen voordat er cijfers verzameld worden.
Daarnaast is er de gratis aannamecheck: een korte ronde waarin u uw belangrijkste aannames benoemt en per aanname ziet wanneer hij voor het laatst is bevestigd. Onderdeel daarvan is de vraag welk werk in uw bedrijf werkelijk door AI over te nemen is, iets waar de werkscan van FTE TO AI per taak antwoord op geeft. De volledige drukproef, met het beeld van buiten naast het zelfplot van de directie, is in aanbouw.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.