Een strategisch plan bevat zinnen die niemand als aanname herkent, omdat ze als feit zijn opgeschreven. "Onze mensen doen dit werk, dus dat blijft een kostenpost van die omvang." "Deze afdeling is de reden dat we sneller zijn dan de concurrent." Dat zijn geen conclusies, het zijn aannames die op het moment van schrijven klopten. De vraag is niet of ze toen klopten. De vraag is of iemand ze sindsdien heeft getoetst.
Een feit is vandaag waar en morgen ook, tot het tegendeel blijkt. Een aanname heeft een geldigheidsduur, ook als niemand die duur heeft opgeschreven. "Deze taak vraagt vijf ervaren mensen" was twee jaar geleden een redelijke aanname. Of hij nog klopt, hangt af van wat er in die twee jaar veranderd is aan de taak zelf, niet aan de mensen die hem uitvoeren. Dat onderscheid is wat het verschil is tussen een ai-risico en een ai-aanname: een risico is iets wat kan gebeuren, een aanname is iets waarvan u al aanneemt dat het klopt zonder het nog te controleren.
AI die werk overneemt raakt niet iedere aanname evenveel. Voor werk dat uit gestructureerde stappen bestaat, kan een taak inmiddels grotendeels door een systeem worden gedaan. Voor werk dat oordeel vraagt, gebeurt dat deels, met een mens die goedkeurt of afkeurt en daar een reden voor geeft. En een derde categorie werk verandert nauwelijks, omdat de taak draait om iets waarvoor geen trainingsdata bestaat of waarvoor verantwoordelijkheid persoonlijk vastligt.
De reden dat dit in het ene bedrijf al is doorgevoerd en in het andere nog niet, ligt zelden aan de technologie. Het ligt aan wie binnen de organisatie de aanname als eerste is gaan wantrouwen. Een teamleider die ziet dat een rapportage inmiddels grotendeels geautomatiseerd binnenkomt, weet dat de aanname "dit is werk voor drie man" niet meer klopt. Of die wetenschap de directie bereikt, is een andere zaak.
Een aanname meetbaar maken betekent niet dat u een percentage verzint. Het betekent dat u drie dingen vastlegt: wat de aanname precies zegt, waarop hij gebaseerd was op het moment dat hij werd opgeschreven, en welk signaal zou aantonen dat hij niet meer klopt. Dat derde punt is waar de meeste strategische documenten zwijgen. Er staat wat men aanneemt, niet wanneer men dat zou heroverwegen.
Daarom is het zinvol per aanname een laatste-bevestigingsdatum te noteren, net zoals een certificaat een vervaldatum heeft. Niet omdat de aanname na die datum automatisch onwaar is, maar omdat u dan weet dat niemand er meer naar heeft gekeken. Zo legt u vast waarom een aanname over AI vervalt: niet als oordeel over wie de aanname ooit maakte, maar als datum waarop de wereld eronder is veranderd.
Deze werkwijze levert geen voorspelling. Ze zegt niet wanneer een taak zal worden overgenomen, en niet of dat gebeurt. Ze zegt alleen of de aanname waarop uw plan rust, op dit moment nog dekking heeft in wat er buiten en binnen het bedrijf gebeurt. Een aanname die niet meer gedekt is, is niet per se onwaar. Het kan ook zijn dat de dekking simpelweg niet recent is gecontroleerd.
De methode zegt ook niets over wat u met die uitkomst moet doen op het vlak van personeel. Als een taak grotendeels overneembaar blijkt, is dat een gegeven over het werk, niet een advies over de mensen die het nu doen. Besluiten daarover kennen eigen wettelijke vereisten, en die liggen buiten deze drukproef.
Er is nog een grens: een uitkomst zegt niets zolang de aanname zelf niet scherp genoeg is geformuleerd om te weerspreken. "AI verandert dit werk" is geen aanname die u kunt toetsen. "Deze taak vraagt een ervaren beoordelaar omdat de output niet gestructureerd is" wel. Het scherpstellen van de aanname is vaak meer werk dan het toetsen ervan.
Binnen een directieteam ontstaat het probleem zelden omdat iemand een aanname verdedigt die duidelijk niet meer klopt. Het ontstaat omdat twee aannames, elk op zichzelf redelijk, niet meer samen kunnen bestaan. De ene afdeling gaat uit van een taakinvulling die de andere afdeling al heeft losgelaten. Zie wat u doet als twee aannames elkaar tegenspreken voor hoe die tegenspraak zichtbaar wordt voordat ze in een besluit terechtkomt. Vaak is dat het eerste signaal dat de beelden binnen een directieteam uiteenlopen, en de vraag waarom de beelden binnen een directieteam uiteenlopen gaat over precies dat mechanisme: niet omdat iemand het mis heeft, maar omdat niemand dezelfde aanname als laatste heeft bijgewerkt.
Onder al deze aannames ligt één vraag die per bedrijf verschillend beantwoord wordt: welk werk hier is, feitelijk, door AI over te nemen, welk werk deels met toezicht, en welk werk niet. Dat is precies wat de werkscan van FTE TO AI per taak in kaart brengt, los van wat de organisatie er tot nu toe over aanneemt.
Een aanname terugbrengen tot iets meetbaars begint niet met een systeem, maar met een lijst: welke aannames draagt uw strategie, en wanneer is elk voor het laatst gecontroleerd. Dat is ook precies waar outside-in denken in de praktijk op neerkomt: niet uw eigen aanname als uitgangspunt nemen, maar toetsen of de wereld buiten de organisatie hem nog bevestigt.
De gratis aannamecheck is een korte ronde waarin u uw belangrijkste aannames benoemt en per aanname ziet wanneer hij voor het laatst is bevestigd. Geen rapport, geen advies, alleen een datum naast elke aanname die u nu al had. De volledige drukproef, met het beeld van buiten naast het zelfplot van de directie, is in aanbouw.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.