Una strategia non diventa obsoleta tutta insieme. Diventa obsoleta presupposto per presupposto, di solito senza che nessuno segnali il momento in cui questo accade. Il piano in sé non cambia; il mondo sottostante sì. È proprio per questo che le direzioni non se ne accorgono per molto tempo: non esiste un documento che dica "questo non è più valido", esiste solo un divario crescente tra ciò che è scritto e ciò che avviene realmente.
Ogni strategia si fonda su una serie di presupposti non dichiarati: su cosa possono fare i concorrenti, su cosa consente la normativa, su cosa il proprio team è o non è in grado di gestire. Finché questi presupposti restano non nominati, nessuno può verificarli. Il primo segnale che un piano si basa su cifre superate non è quindi un risultato deludente. È l'assenza di un elenco che indichi quando ciascun presupposto è stato verificato per l'ultima volta. Chi non può indicarlo, non sa nemmeno quanto sia datato il fondamento su cui si basa il piano. Chi vigila sui presupposti quando nessuno ne è responsabile descrive perché nella pratica questa responsabilità spesso non è assegnata a nessuno.
Il motivo per cui questo è oggi più urgente che cinque anni fa non è che le strategie vengano elaborate peggio. È che un presupposto specifico decade più rapidamente di prima: il presupposto su chi svolge quale lavoro. L'AI si occupa di parti del lavoro, a volte interamente, a volte con una supervisione umana che approva o respinge motivatamente, e a volte per nulla perché il lavoro non è idoneo a questo. Ciò accade già oggi, in modo diverso per compito, per reparto, per azienda — non come annuncio ma come pratica silenziosa. Un piano scritto un anno fa sulla base della capacità disponibile, dei tempi di elaborazione o dei costi per compito, può quindi basarsi silenziosamente su cifre che non valgono più, senza che vi sia stata occasione per rivederlo. Perché un piano annuale non tiene il passo con lo spostamento dell'AI mostra perché il ciclo annuale di pianificazione resta strutturalmente indietro rispetto a questo spostamento.
La differenza tra le aziende che già monitorano questo fenomeno e quelle che non lo fanno raramente sta nel settore. Sta nel fatto che ci sia qualcuno che tratti l'elenco dei presupposti come un oggetto separato, distinto dal documento strategico, e che lo riesamini con una frequenza fissa. Le aziende dove ciò avviene notano uno spostamento nel lavoro entro settimane. Le aziende dove i presupposti restano solo implicitamente nel piano lo notano solo quando il risultato già si discosta — e a quel punto la domanda sul perché non è più facilmente riconducibile a una sola causa.
Il metodo qui centrale mette a confronto tre elementi: un'immagine dall'esterno (dati di settore, scadenze normative, segnali pubblici su cosa fanno i concorrenti), un'autovalutazione del proprio team direttivo, e un elenco di presupposti con per ciascuno uno stato: ancora valido, incerto, o decaduto. Il valore non sta in una previsione ma nel confronto: dove l'immagine dall'esterno si discosta dall'immagine che la direzione ha di sé stessa, e su quale presupposto si trova quella differenza.
Ciò significa anche cosa il metodo non fornisce. Non dice con certezza quando un presupposto decade — alcuni segnali esterni sono essi stessi grezzi, pubblicati con ritardo, o basati su un campione che non corrisponde esattamente alla propria azienda. Un presupposto contrassegnato come "incerto" non è una previsione di decadenza; è un'indicazione che non è stato confermato di recente e merita quindi attenzione. E un risultato in cui interno ed esterno coincidono per caso non dice nulla se il presupposto sottostante non è formulato in modo sufficientemente preciso da poter essere falsificato. Come si riporta un presupposto a qualcosa che si può misurare approfondisce questo passaggio: un presupposto non formulato in modo misurabile non può essere verificato in modo significativo dalla prova di stampa.
Un altro scenario con cui il metodo si confronta esplicitamente: due presupposti che si contraddicono, ad esempio un presupposto sulla crescita della capacità insieme a un presupposto sulla riduzione dei compiti per effetto dell'automazione. Entrambi possono apparire plausibili singolarmente e tuttavia non essere veri contemporaneamente. Cosa succede se due presupposti si contraddicono descrive come questo conflitto venga rese visibile invece di scomparire silenziosamente nella media.
La prova di stampa non dice nulla su cosa un datore di lavoro dovrebbe fare con queste informazioni nei confronti del personale. Per le decisioni che riguardano il rapporto di lavoro valgono requisiti legali propri, ai quali questo metodo nulla aggiunge e nulla toglie. Ciò che il metodo fa è fornire fatti su quale lavoro può oggi essere assunto dall'AI, quale lavoro viene svolto in parte sotto supervisione, e quale lavoro resta lavoro umano — espresso in ore liberate e capacità fte, non in presupposti su chi svolgerà quel lavoro in futuro.
Il primo passo non è allestire una prova di stampa completa, ma rendere visibili i presupposti già esistenti. Come si riconosce che una strategia è superata e come si misura se una strategia funziona senza aspettare i dati annuali offrono due punti di partenza per iniziare, prima ancora di raccogliere dati.
Inoltre c'è la verifica gratuita dei presupposti: un breve percorso in cui indicate i vostri presupposti principali e vedete, per ciascuno, quando è stato confermato per l'ultima volta. Ne fa parte la domanda su quale lavoro nella vostra azienda possa realmente essere assunto dall'AI, un aspetto a cui la werkscan di FTE TO AI risponde compito per compito. La prova di stampa completa, con l'immagine dall'esterno accanto all'autovalutazione della direzione, è in fase di realizzazione.
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