Quando é que um plano ainda se baseia no mundo, e quando se baseia numa lembrança do mundo

Uma estratégia não se torna obsoleta de uma só vez. Torna-se obsoleta pressuposto por pressuposto, geralmente sem que ninguém marque o momento. O plano em si não muda; o mundo por baixo dele sim. É precisamente por isso que as direções demoram tanto a notá-lo: não existe nenhum documento que diga "isto já não é verdade", existe apenas um fosso crescente entre o que está escrito e o que se passa.

O sinal não está no plano, mas nos pressupostos que estão por detrás

Toda a estratégia se apoia numa série de pressupostos não expressos: sobre o que os concorrentes conseguem fazer, sobre o que a regulamentação permite, sobre o que a própria equipa consegue ou não consegue fazer. Enquanto esses pressupostos permanecerem não nomeados, ninguém os pode controlar. O primeiro sinal de que um plano se baseia em números desatualizados não é, portanto, um resultado dececionante. É a ausência de uma lista que indique quando cada pressuposto foi testado por último. Quem não consegue apontar isso também não sabe quão antigo é o alicerce do plano. Quem vigia os pressupostos quando ninguém é o seu responsável descreve por que razão esta responsabilidade, na prática, muitas vezes não está atribuída a ninguém.

A IA não muda o plano, mas muda a validade do que nele está escrito

A razão pela qual isto é agora mais urgente do que há cinco anos não é que as estratégias sejam elaboradas de forma pior. É que um pressuposto específico perde validade mais rapidamente do que antes: o pressuposto sobre quem faz que trabalho. A IA assume, em partes do trabalho, tarefas, por vezes por completo, por vezes com supervisão humana que aprova ou reprova com fundamento, e por vezes não assume nada porque o trabalho não é adequado para isso. Isso já acontece hoje, tarefa a tarefa, departamento a departamento, de forma diferente empresa a empresa — não como um anúncio, mas como uma prática insidiosa. Um plano escrito há um ano com base na capacidade disponível, nos tempos de execução ou nos custos por tarefa pode, por isso, assentar silenciosamente em números que já não são válidos, sem que tenha havido qualquer motivo para o rever. Por que razão um plano anual não acompanha a mudança provocada pela IA mostra por que motivo o ciclo anual dos planos está estruturalmente atrasado em relação a esta mudança.

A diferença entre empresas que já acompanham isto e empresas que não o fazem raramente está no setor. Está em existir ou não alguém que trate a lista de pressupostos como um objeto separado, distinto do documento de estratégia, e que a percorra com uma frequência fixa. As empresas onde isso acontece veem uma mudança no trabalho ao fim de semanas. As empresas onde os pressupostos apenas constam implicitamente do plano só o percebem quando o resultado já diverge — e, nessa altura, a questão do porquê já não é fácil de reduzir a uma única causa.

O que a prova de pressão faz, e o que não faz

A forma de trabalho aqui central coloca três coisas lado a lado: uma imagem do exterior (dados do setor, calendários regulamentares, sinais públicos sobre o que os concorrentes fazem), uma autoavaliação da própria equipa de direção e uma lista de pressupostos com um estado por pressuposto: ainda válido, incerto ou caducado. O valor não está numa previsão, mas na comparação: onde é que a imagem do exterior se desvia da imagem que a própria direção tem, e em que pressuposto se situa essa diferença.

Isso também significa o que o método não fornece. Não diz com certeza quando é que um pressuposto caduca — alguns sinais externos são, eles próprios, grosseiros, publicados com atraso, ou baseados numa amostra que não se aplica de forma direta à própria empresa. Um pressuposto marcado como "incerto" não é uma previsão de caducidade; é uma indicação de que não foi confirmado há muito tempo e que, por isso, merece atenção. E um resultado em que o interior e o exterior coincidem por acaso não diz nada se o pressuposto subjacente não estiver formulado de forma suficientemente precisa para poder falhar. Como reduzir um pressuposto a algo que se pode medir aborda esse passo: um pressuposto que não esteja formulado de forma mensurável não pode ser testado de forma útil pela prova de pressão.

Outro cenário com o qual o método lida explicitamente: dois pressupostos que se contradizem, por exemplo um pressuposto sobre crescimento de capacidade ao lado de um pressuposto sobre a redução de tarefas devido à automatização. Ambos podem parecer plausíveis isoladamente e, ainda assim, não poderem ser verdadeiros ao mesmo tempo. E se dois pressupostos se contradizem descreve como esse conflito é tornado visível em vez de desaparecer silenciosamente na média.

Nenhuma afirmação sobre pessoal, mas sim uma base factual

A prova de pressão não diz nada sobre o que um empregador deveria fazer com esta informação em relação ao pessoal. Para decisões que afetam a relação laboral, aplicam-se requisitos legais próprios, aos quais esta forma de trabalho nada acrescenta e nada retira. O que o método faz é fornecer factos sobre que trabalho pode hoje ser assumido pela IA, que trabalho é parcialmente feito por IA sob supervisão, e que trabalho continua a ser trabalho humano — expresso em horas libertadas e capacidade em fte, e não em pressupostos sobre quem fará esse trabalho no futuro.

O que pode fazer agora

O primeiro passo não é montar uma prova de pressão completa, mas tornar visíveis os pressupostos que já existem. Como reconhece que uma estratégia está desatualizada e como mede se uma estratégia funciona sem esperar pelos números anuais oferecem duas perspetivas para começar antes de se recolherem números.