Widzi Pan/Pani coś u swojego konkurenta. Wakat, który znika, czas dostawy, który się skraca, zespół mniejszy niż w zeszłym roku, podczas gdy obrót pozostaje ten sam. Pytanie, które się wtedy nasuwa, nie jest nierozsądne: czy oni przesuwają się szybciej z AI niż my? Problem polega na tym, że to pytanie rzadko wraca z jednoznaczną odpowiedzią. To, co Pan/Pani widzi, jest skutkiem, nie przyczyną. A przyczyna jest właśnie tym, co musi Pan/Pani znać, aby wiedzieć, czy trzeba coś zrobić, czy po prostu pracować dalej.
Publiczne informacje o konkurencie składają się z fragmentów: nazw stanowisk na portalach z ogłoszeniami o pracę, czasów realizacji zgłaszanych przez klientów, wypowiedzi w raporcie rocznym, jednego ogłoszenia o automatyzacji. Każdy fragment jest prawdziwy, ale żaden fragment nie mówi Panu/Pani, czy chodzi o zadanie, które AI może przejąć, o zadanie z nadzorem człowieka na to nałożonym, czy o pracę, która pozostaje pracą ludzką i jest po prostu inaczej zorganizowana. Krótszy czas dostawy może być skutkiem zadania, które AI teraz w dużej mierze realizuje. Może to być też reorganizacja, która nie ma nic wspólnego z AI. Z zewnątrz te dwie sytuacje trudno rozróżnić.
Do tego dochodzi to, że samo pytanie jest często źle postawione. "Szybciej" nie jest punktem stałym, lecz różnicą między dwiema rzeczami w ruchu: tym, co w sektorze faktycznie się przesuwa, a tym, co Pańska własna organizacja z tego już uchwyciła. Kto patrzy tylko na konkurenta, przegapia połowę porównania.
Użyteczna odpowiedź wymaga dwóch obrazów obok siebie. Pierwszy jest zewnętrzny: co dzieje się w sektorze, jakie regulacje się zmieniają, jakie sygnały konkurencyjne są publicznie widoczne. Drugi jest wewnętrzny: co myśli własny zespół zarządzający, każdy z osobna, o tym, które zadania w firmie są jeszcze pracą ludzką, a które już przebiegają z AI i nadzorem. Te dwa obrazy rzadko się zgadzają. Często jeden dyrektor ocenia dział jako wciąż w pełni ręczny, podczas gdy inny wie, że tam już od pół roku system czyta razem z pracownikiem. Ta różnica, między tym co dzieje się na zewnątrz a tym, co myśli sam zespół wewnątrz, jest miejscem, gdzie znajduje się prawdziwa informacja. Nie w oddzielnym oglądaniu konkurenta.
Różnica nie leży w ambicji czy budżecie. Leży w tym, kto jest właścicielem założenia. W firmach, gdzie konkretna osoba, z nazwiskiem i funkcją, odpowiada za aktualność założenia dotyczącego własnej zdolności operacyjnej, przesunięcie zostaje szybko zauważone: ktoś widzi, że zadanie, które w zeszłym roku było jeszcze pracą ludzką, obecnie w większości przebiega z nadzorem, i zgłasza to. W firmach, gdzie nikt nie strzeże tego założenia, stara ocena pozostaje po prostu w mocy, aż ktoś przypadkiem natknie się na tę różnicę. To ostatnie jest sytuacją powszechną, nie wyjątkiem — kto strzeże założeń, jeśli nikt nie jest ich właścicielem opisuje, dlaczego tak często to się nie udaje.
Warto tu wprost powiedzieć kilka rzeczy. Ta metoda nie podaje procentu, o jaki konkurent przesuwa się szybciej lub wolniej. Takich liczb nie można wiarygodnie ustalić na podstawie publicznych źródeł, a precyzyjny wynik byłby fałszywym poczuciem pewności. Co ta metoda daje, to wskazanie kierunku i miejsc, gdzie niepewność jest największa: przy zadaniach, o których nie istnieje publiczna informacja, lub w których sprawie własny zespół nie jest ze sobą zgodny, wynik jest słaby i tak też należy go traktować.
Wynik nie mówi też niczego, jeśli nie jest powiązany z datą. Założenie, które było prawdziwe w zeszłym roku, może już w tym kwartale być przestarzałe, właśnie dlatego że AI postępuje nierówno w zależności od zadania i sektora. Bez tej daty każdy wynik jest zdjęciem chwili, które wydaje się trwałym faktem — błąd, który dalej rozwija jak rozpoznać, że Pański plan opiera się na przestarzałych danych.
I trzecie ograniczenie: to porównanie dotyczy pracy, nie ludzi. Mówi ono coś o tym, które zadania mogą zostać przejęte przez AI, które mogą częściowo przebiegać z nadzorem, a które pozostają pracą ludzką. To, co pracodawca robi z tą informacją w odniesieniu do personelu, podlega jego własnym wymogom prawnym i jest sprawą pracodawcy, nie tej metody.
Gdy obraz z zewnątrz i samoocena z wewnątrz zostają położone obok siebie, nie powstaje ocena konkurenta, lecz lista założeń, w której widać, które jeszcze stoją stabilnie, a które zaczynają się chwiać. To inna rozmowa niż "oni są szybsi od nas". To rozmowa o tym, które założenie w Pańskim własnym planie opiera się na sytuacji, która już nie istnieje, a to jest właśnie rozmowa, którą prowadzi zarząd, gdy chce wiedzieć jak sprawdzić, czy nasza strategia jest jeszcze aktualna.
Podstawowe pytanie — jaka praca w tej firmie może być rzeczywiście przejęta przez AI, jaka praca przebiega z nadzorem, a jaka pozostaje pracą ludzką — jest odpowiadane zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI.
Może Pan/Pani zacząć bez czekania na pełną wersję próbną, która jest jeszcze w budowie. Bezpłatne sprawdzenie założeń to krótka runda, w której Pan/Pani wskazuje swoje najważniejsze założenia strategiczne i przy każdym z nich widzi, kiedy zostało ostatnio potwierdzone. To nie jest ocena konkurenta ani porada, co należy zrobić. To pierwszy wgląd w to, co już się przesuwa w Pańskim własnym planie, podczas gdy Pan/Pani patrzy na zewnątrz, aby sprawdzić, czy inni idą szybciej.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.