Die Annahme, wie viele Menschen diese Arbeit kostet

Woher die Annahme stammt

Jedes Budget, jedes Organigramm und jeder Kapazitätsplan beruht auf einer Schätzung: diese Arbeit kostet so viele Menschen. Diese Schätzung wurde einst auf Grundlage dessen erstellt, wie die Arbeit tatsächlich ablief — wie viel Zeit ein Angebot kostete, wie viele Dossiers ein Mitarbeiter pro Woche bearbeitete, wie viel Abstimmung nötig war, um eine Entscheidung zu begründen. In dem Moment, als diese Schätzung festgelegt wurde, stimmte sie. Sie war eine Beschreibung der Wirklichkeit, keine Vermutung.

Das Problem ist nicht, dass die Annahme falsch war. Das Problem ist, dass niemand ein Datum auf die Annahme gesetzt hat. Eine Kapazitätsschätzung wird in den meisten Organisationen erst überarbeitet, wenn etwas sichtbar schiefgeht: ein Team, das strukturell in Rückstand gerät, ein Budget, das jedes Quartal angepasst werden muss. Bis diese sichtbare Störung eintritt, wird angenommen, dass das alte Verhältnis zwischen Arbeit und Menschen noch gilt.

Was sich jetzt ändert

KI übernimmt Arbeit, und das geschieht nicht gleich verteilt. Manche Aufgaben kann ein KI-System heute schon selbständig erledigen — eine erste Version eines Dokuments, eine Klassifikation, eine routinemäßige Berechnung. Andere Aufgaben werden teilweise übernommen: Das System erledigt die Arbeit, ein Mensch genehmigt oder lehnt ab und gibt dafür eine Begründung. Und eine dritte Kategorie bleibt Menschenarbeit, weil Urteilsvermögen, Verhandlung oder Verantwortung sich nicht automatisieren lassen.

Diese drei Kategorien ziehen sich quer durch jede Abteilung. Innerhalb eines Teams kann die eine Aufgabe schon größtenteils von KI erledigt werden, während die Aufgabe daneben noch vollständig Menschenarbeit ist. Deshalb bricht die alte Annahme nicht auf einen Schlag zusammen, sondern verliert Aufgabe für Aufgabe ihre Gültigkeit. Die auf Teamebene erstellte Kapazitätsschätzung berücksichtigt das nicht — sie zählt Stunden, keine Aufgaben.

Warum es beim einen Unternehmen bereits sichtbar ist und beim anderen nicht

Der Unterschied liegt nicht in der Branche, sondern darin, ob eine Organisation ihre Arbeit auf Aufgabenebene aufgeschlüsselt hat. Ein Unternehmen, das weiß, welcher Teil eines Prozesses aus wiederholbaren, klar definierten Schritten besteht, sieht recht schnell, welche Schritte ein KI-System bewältigen kann und welche nicht. Ein Unternehmen, das Arbeit nur auf Funktionsebene beschreibt — "zwei Mitarbeiter Kundenservice" — hat keinen Anhaltspunkt, um diese Verschiebung zu erkennen, und rechnet daher weiter mit dem alten Verhältnis, bis der Rückstand oder die Unterauslastung sichtbar wird.

Daher berührt die Frage auch, wie sich Kunden und Wettbewerber verhalten. Wenn Kunden, die telefonischen Kontakt wünschen, sich anders bedienen lassen, oder wenn Wettbewerber Angebotsprozesse schneller abschließen, verändert das, was "normale Kapazität" für Ihr eigenes Team bedeutet. So wird zum Beispiel auch die Annahme, dass Kunden telefonischen Kontakt wünschen durch denselben Mechanismus untergraben: nicht weil jemand es beschließt, sondern weil sich das Verhalten bereits verschoben hat.

Woran eine Geschäftsführung merkt, dass die Annahme abgelaufen ist

Die Signale sind selten dramatisch. Meist sehen sie so aus:

ein Team, das strukturell mehr oder weniger Zeit braucht, als die Schätzung vorhersagt, ohne klaren einmaligen Grund;
Durchlaufzeiten, die bei Teilbereichen sinken, für die niemand ein Projekt gestartet hat;
Kapazitätsfragen, die mit befristeter Einstellung gelöst werden, ohne dass jemand geprüft hat, ob sich die zugrunde liegende Arbeit verändert hat;
Budgetrunde nach Budgetrunde, in der dasselbe Verhältnis zwischen Arbeit und Vollzeitäquivalent wiederholt wird, ohne dass jemand die Frage stellt, ob dieses Verhältnis noch dazu passt, wie die Arbeit heute erledigt wird.

Keines dieser Signale beweist für sich etwas. Zusammen bilden sie das Muster einer Annahme, die nicht mehr überprüft, sondern wiederholt wird. Genau so zeigt sich meist eine veraltete Strategie: nicht als ausdrücklicher Widerspruch, sondern als eine Zahl, die auf dem Papier weiterhin stimmt, während die Praxis davon abweicht.

Hier berührt das Thema auch den Personalbereich, und dort gilt eine Grenze: Welche Konsequenzen eine Organisation aus einer geänderten Kapazitätsschätzung zieht, unterliegt eigenen gesetzlichen Anforderungen an Personalpolitik und Mitbestimmung. Das ist Sache der Organisation und ihrer Berater, nicht einer strategischen Prüfung.

Was Sie messen sollten

Um zu wissen, ob die Annahme noch gilt, ist kein Prozentsatz nötig — ein paar konkrete Beobachtungen jedoch schon:

Pro Aufgabe, nicht pro Funktion. Welche Teilaufgaben innerhalb eines Prozesses wurden im vergangenen Zeitraum anderswo bereits nachweislich von KI übernehmbar, mit oder ohne menschliches Toezicht?
Letztes Prüfdatum. Wann wurde die aktuelle Kapazitätsschätzung zuletzt überarbeitet, und auf Grundlage welcher Beobachtung?
Durchlaufzeit versus Personalbestand. Verändert sich die Durchlaufzeit eines Prozesses schneller als die dafür eingesetzte Personalstärke?
Externe Referenz. Erledigen vergleichbare Funktionen bei Wettbewerbern oder in der Branche die Arbeit inzwischen anders, und lässt sich dieser Unterschied mit einer Aufgabe oder einem Tool erklären?

Die zugrunde liegende Frage — welche Arbeit in Ihrem Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann — wird mit dem Arbeitsscan je Aufgabe beantwortet, nicht je Funktion oder Abteilung.