Iga eelarve, iga organogramm ja iga tööjõuplaan põhineb hinnangul: see töö maksab niipalju inimesi. See hinnang on kunagi tehtud selle põhjal, kuidas töö tegelikult kulges — kui palju aega kulus pakkumisele, kui palju toimikuid töötleja nädalas läbi töötas, kui palju arutelu oli vaja otsuse põhjendamiseks. Hetkel, kui see hinnang paika pandi, oli see õige. Ta oli tegelikkuse kirjeldus, mitte oletus.
Probleem ei ole see, et eeldus oli vale. Probleem on see, et keegi ei ole eeldusele kuupäeva peale pannud. Tööjõuvajaduse hinnangut ei vaadata enamikus organisatsioonides üle enne, kui midagi nähtavalt valesti läheb: meeskond, mis jääb süsteemselt maha, eelarve, mida tuleb igal kvartalis kohandada. Enne kui see nähtav häire tekib, eeldatakse, et vana suhe töö ja inimeste vahel kehtib endiselt.
AI võtab töö üle, ja see ei toimu ühetaoliselt jaotununa. Mõned ülesanded suudab AI-süsteem juba täna iseseisvalt teha — dokumendi esialgne versioon, klassifitseerimine, rutiinne arvutus. Teised ülesanded võetakse osaliselt üle: süsteem teeb töö, inimene kiidab heaks või lükkab tagasi ja põhjendab seda. Ja kolmas kategooria jääb inimtööks, kuna hinnangut, läbirääkimist või vastutust ei saa automatiseerida.
Need kolm kategooriat läbivad igat osakonda. Ühe meeskonna sees võib ühte ülesannet juba suures osas teha AI, samal ajal kui kõrvalasuv ülesanne on endiselt täielikult inimtöö. Seetõttu ei kukugi vana eeldus korraga kokku, vaid kaotab kehtivuse ülesande kaupa. Meeskonna tasandil tehtud tööjõuvajaduse hinnang sellega arvestust ei pea — see loeb tunde, mitte ülesandeid.
Erinevus ei seisne sektoris, vaid selles, kas organisatsioon on oma töö ülesande tasandil lahti mõtestanud. Ettevõte, mis teab, milline osa protsessist koosneb korduvatest, hästi määratletud etappidest, näeb suhteliselt kiiresti, milliste etappidega AI-süsteem toime tuleb ja millistega ei tule. Ettevõte, mis kirjeldab tööd ainult ametikoha tasandil — "kaks klienditeenindustöötajat" — ei omab lähtepunkti, kust seda muutust näha, ja arvestab seega vana suhtega edasi, kuni mahajäämus või alakasutus muutub nähtavaks.
Seetõttu puutub küsimus kokku ka klientide ja konkurentide käitumisega. Kui kliendid, kes soovivad telefonikontakti, laseksid teenindada teisiti, või kui konkurendid lõpetavad pakkumisprotsessid kiiremini, muudab see, mida "normaalne tööjõuvajadus" teie oma meeskonna jaoks tähendab. Nii puutub näiteks samasse mehhanismi ka eeldus, et kliendid soovivad telefonikontakti: mitte kuna keegi seda otsustab, vaid kuna käitumine on seal juba nihkunud.
Märgid on harva dramaatilised. Enamasti näevad need välja järgmiselt:
Mitte ükski neist märkidest ei tõesta üksinda midagi. Koos on need mustriks eeldusest, mida ei kontrollita enam, vaid mida korratakse. See on täpselt see, kuidas aegunud strateegia enamasti ennast avaldab: mitte selgesõnalise vastuoluna, vaid arvuna, mis jääb paberil õigeks, samal ajal kui praktika sellest erineb.
Siin puutub teema kokku ka personalivaldkonnaga, ja siin kehtib piir: millised tagajärjed organisatsioon muutunud tööjõuvajaduse hinnangule annab, kuulub organisatsiooni oma juriidiliste personalipoliitika ja kaasotsustamise nõuete alla. See on organisatsiooni ja tema nõustajate, mitte strateegilise kontrolli otsustada.
Et teada, kas eeldus veel kehtib, ei ole protsenti vaja — mõned konkreetsed vaatlused aga on:
Alusküsimus — milline töö teie ettevõttes on tegelikult AI-le üleantav — saab tööscan'iga vastuse ülesande kaupa, mitte ametikoha või osakonna kaupa.
Kes soovib seda kohe rakendada, saab teha tasuta eeldusekontrolli: lühikese ringi, kus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse kohta, millal see viimati kinnitatud on. Täielik strateegiline survekindluse test, koos sektoriandmete ja teie juhtkonna oma positsiooniga kõrvuti, on ettevalmistamisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.