Vsak proračun, vsak organigram in vsak kadrovski načrt temelji na oceni: to delo zahteva toliko ljudi. Ta ocena je bila nekoč izdelana na podlagi tega, kako je delo dejansko potekalo — koliko časa je zahtevala ponudba, koliko dosjejev je zaposleni obdelal na teden, koliko posvetovanja je bilo potrebnega za utemeljitev odločitve. V trenutku, ko je bila ta ocena določena, je bila pravilna. Bila je opis dejanskega stanja, ne ugibanje.
Problem ni v tem, da bi bila predpostavka napačna. Problem je, da nihče ni na predpostavko dal datuma. Ocena kapacitete se v večini organizacij ne preverja, dokler nekaj ni vidno narobe: ekipa, ki strukturno zamuja, proračun, ki ga je treba vsako četrtletje popravljati. Do tiste vidne motnje se predpostavlja, da staro razmerje med delom in ljudmi še velja.
AI prevzema delo, in to se ne dogaja enakomerno. Nekatere naloge lahko sistem AI danes že opravlja samostojno — prvo verzijo dokumenta, klasifikacijo, rutinski izračun. Druge naloge se delno prevzemajo: sistem opravi delo, človek odobri ali zavrne in poda razlog za to. In tretja kategorija ostaja človeško delo, ker presoje, pogajanja ali odgovornosti ni mogoče avtomatizirati.
Te tri kategorije potekajo prečno skozi vsak oddelek. Znotraj ene ekipe lahko eno nalogo že v veliki meri opravlja AI, medtem ko je naloga tik ob njej še popolnoma človeško delo. Zato stara predpostavka ne razpade naenkrat, temveč izgublja veljavnost nalogo za nalogo. Ocena kapacitete, izdelana na ravni ekipe, tega ne upošteva — šteje ure, ne nalog.
Razlika ni v panogi, temveč v tem, ali je organizacija svoje delo razčlenila na ravni nalog. Podjetje, ki ve, kateri del procesa sestavljajo ponovljivi, dobro opredeljeni koraki, razmeroma hitro vidi, katere korake sistem AI zmore in katerih ne. Podjetje, ki delo opisuje le na ravni funkcije — "dva zaposlena v službi za stranke" — nima izhodišča, da bi ta premik opazilo, in zato še naprej računa s starim razmerjem, dokler zamuda ali podpora ne postane vidna.
Zato se vprašanje dotika tudi tega, kako se vedejo stranke in konkurenti. Če se stranke, ki želijo telefonski stik, začnejo posluževati drugačne obravnave, ali če konkurenti hitreje zaključujejo postopke ponudb, se s tem spremeni tudi to, kaj pomeni "normalna kapaciteta" za vašo lastno ekipo. Tako je na primer tudi predpostavka, da stranke želijo telefonski stik, izpostavljena istemu mehanizmu: ne ker se je nekdo tako odločil, temveč ker se je vedenje že premaknilo.
Signali so redko dramatični. Ponavadi so takšni:
Nobeden od teh signalov sam po sebi ničesar ne dokazuje. Skupaj pa predstavljajo vzorec predpostavke, ki se ne preverja več, temveč se ponavlja. Tako se natanko kaže zastarela strategija: ne kot izrecno nasprotje, temveč kot številka, ki na papirju še vedno ustreza, medtem ko se praksa od nje oddaljuje.
Tu se tema dotika tudi kadrovskega področja, kjer velja meja: kakšne posledice organizacija poveže s spremenjeno oceno kapacitete, sodi pod lastne zakonske zahteve glede kadrovske politike in soodločanja. To je stvar organizacije in njenih svetovalcev, ne strateškega preverjanja.
Za ugotovitev, ali predpostavka še velja, odstotek ni potreben — nekaj konkretnih opazovanj pa je:
Osnovno vprašanje — koliko dela v vašem podjetju je resnično mogoče prevzeti z AI — se z delovnim skenom odgovori po nalogah, ne po funkciji ali oddelku.
Kdor želi to zdaj preveriti, lahko opravi brezplačno preverjanje predpostavk: kratek krog, v katerem imenujete svoje glavne predpostavke in za vsako vidite, kdaj je bila nazadnje potrjena. Celoten strateški preizkus, s panožnimi podatki in samo-uvrstitvijo lastne uprave drug ob drugem, je v pripravi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.