Svaki proračun, svaki organogram i svaki plan kapaciteta oslanja se na procjenu: ovaj posao zahtijeva toliko i toliko ljudi. Ta je procjena nekad utvrđena na temelju toga kako je posao stvarno tekao — koliko je vremena trebalo za ponudu, koliko je predmeta zaposlenik obradio tjedno, koliko je razgovora bilo potrebno da se odluka potkrijepi. U trenutku kad je ta procjena utvrđena, bila je točna. Bila je opis stvarnosti, a ne procjena nasumce.
Problem nije to što je pretpostavka bila pogrešna. Problem je što nitko na pretpostavku nije stavio datum. U većini organizacija procjena kapaciteta ne revidira se sve dok nešto ne krene vidljivo po zlu: tim koji sustavno kasni, proračun koji se svako tromjesečje mora prilagođavati. Do te vidljive smetnje pretpostavlja se da stari odnos između posla i broja ljudi još vrijedi.
AI preuzima posao, i to se ne odvija ravnomjerno. Neke zadaće AI sustav već danas može obavljati samostalno — prvu verziju dokumenta, klasifikaciju, rutinski izračun. Druge zadaće preuzimaju se djelomično: sustav obavlja posao, a čovjek odobrava ili odbija i uz to navodi razlog. Treća kategorija ostaje ljudski posao, jer prosudba, pregovaranje ili odgovornost nisu automatizirani.
Te tri kategorije prolaze poprijeko kroz svaki odjel. Unutar jednog tima jedna zadaća već može uglavnom obavljati AI, dok je zadaća odmah pored još u potpunosti ljudski posao. Zato stara pretpostavka ne propada odjednom, nego gubi valjanost zadaću po zadaću. Procjena kapaciteta koja je izrađena na razini tima to ne uzima u obzir — ona broji sate, ne zadaće.
Razlika nije u sektoru, nego u tome je li organizacija svoj posao rasčlanila na razinu zadaća. Tvrtka koja zna koji dio procesa čine ponovljivi, dobro definirani koraci, razmjerno brzo vidi koje korake AI sustav može preuzeti a koje ne. Tvrtka koja posao opisuje samo na razini funkcije — "dva zaposlenika u korisničkoj službi" — nema polazišnu točku da uoči taj pomak, pa nastavlja računati sa starim odnosom sve dok zaostatak ili premalo iskorišten kapacitet ne postanu vidljivi.
Zato se to pitanje dotiče i ponašanja kupaca i konkurenata. Ako se kupci koji žele telefonski kontakt počnu opsluživati drukčije, ili ako konkurenti brže završavaju postupke ponuda, to mijenja što "normalan kapacitet" znači za vaš vlastiti tim. Tako se, na primjer, i pretpostavka da kupci žele telefonski kontakt narušava istim mehanizmom: ne zato što je to nešto odlučio, nego zato što se ponašanje već pomaknulo.
Signali su rijetko dramatični. Obično izgledaju ovako:
Nijedan od tih signala sam po sebi ništa ne dokazuje. Zajedno su obrazac pretpostavke koja se više ne provjerava, nego samo ponavlja. To je upravo način na koji se zastarjela strategija obično najavljuje: ne kao izričito protuslovlje, nego kao brojka koja na papiru i dalje izgleda točno, dok se praksa od nje razlikuje.
Ovdje tema dotiče i područje ljudskih potencijala, a tu vrijedi granica: koje posljedice organizacija veže na promijenjenu procjenu kapaciteta, potpada pod njezine vlastite zakonske obveze u pogledu politike osoblja i sudioništva zaposlenika. To je stvar organizacije i njezinih savjetnika, a ne strateške provjere.
Da bi se znalo vrijedi li pretpostavka i dalje, postotak nije potreban — nekoliko konkretnih zapažanja jest:
Na temeljno pitanje — koji se posao u vašoj tvrtki stvarno može prenijeti na AI — odgovara se pomoću analize posla po zadaći, ne po funkciji ili odjelu.
Onaj tko s time želi nešto učiniti odmah, može napraviti besplatnu provjeru pretpostavki: kratak krug u kojem navedete svoje najvažnije pretpostavke i za svaku vidite kad je posljednji put potvrđena. Potpuna strateška probna provjera, sa sektorskim podacima i vlastitim samoprocjenama uprave prikazanima usporedno, još je u izradi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.