Kiekvienas biudžetas, kiekviena organizacinė struktūra ir kiekvienas pajėgumų planas remiasi vertinimu: šis darbas kainuoja tiek žmonių. Šis vertinimas kažkada buvo padarytas remiantis tuo, kaip darbas faktiškai vyko — kiek laiko užtruko pasiūlymo parengimas, kiek bylų darbuotojas apdorojo per savaitę, kiek reikėjo pasitarimų, kad būtų pagrįstas sprendimas. Tuo momentu, kai šis vertinimas buvo nustatytas, jis buvo teisingas. Tai buvo tikrovės aprašymas, ne spėjimas.
Problema nėra tai, kad prielaida buvo neteisinga. Problema yra tai, kad niekas nepažymėjo prielaidos datos. Daugumoje organizacijų pajėgumų vertinimas nėra peržiūrimas, kol kažkas nepasidaro pastebimai negerai: komanda, kuri sistemingai atsilieka, biudžetas, kurį reikia koreguoti kiekvieną ketvirtį. Kol toks pastebimas trikdis neatsiranda, laikoma, kad senasis santykis tarp darbo ir žmonių dar galioja.
AI perima darbą, ir tai vyksta netolygiai. Kai kurias užduotis AI sistema šiandien jau gali atlikti savarankiškai — pirmąją dokumento versiją, klasifikaciją, įprastinį skaičiavimą. Kitos užduotys perimamos iš dalies: sistema atlieka darbą, žmogus patvirtina arba atmeta ir pagrindžia tai priežastimi. Trečia kategorija tebėra žmogaus darbas, nes sprendimo, derybų ar atsakomybės neįmanoma automatizuoti.
Šios trys kategorijos kertasi kiaurai visus skyrius. Vienoje komandoje viena užduotis gali jau didžiąja dalimi vykti per AI, o gretima užduotis tebėra visiškai žmogaus darbas. Todėl senoji prielaida nesugriūva vienu kartu, bet praranda galiojimą užduotis po užduoties. Komandos lygmeniu sudarytas pajėgumų vertinimas su tuo nesiskaito — jis skaičiuoja valandas, ne užduotis.
Skirtumas slypi ne sektoriuje, bet tame, ar organizacija yra suskaidžiusi savo darbą užduočių lygmeniu. Įmonė, kuri žino, kokia proceso dalis susideda iš pasikartojančių, gerai apibrėžtų žingsnių, gana greitai pamato, kuriuos žingsnius AI sistema gali perimti, o kurių ne. Įmonė, kuri darbą aprašo tik pareigų lygmeniu — „du klientų aptarnavimo darbuotojai“ — neturi atskaitos taško šiam pokyčiui pastebėti, todėl skaičiuoja pagal senąjį santykį, kol atsilikimas ar neišnaudotos lėšos taps akivaizdūs.
Todėl šis klausimas susijęs ir su tuo, kaip elgiasi klientai ir konkurentai. Jei klientai, kurie norėjo bendrauti telefonu, leidžiasi aptarnaujami kitaip, arba jei konkurentai greičiau užbaigia pasiūlymų procesus, tai keičia, ką reiškia „normalus pajėgumas“ jūsų pačių komandai. Taip, pavyzdžiui, ir prielaida, kad klientai nori telefoninio ryšio, yra paveikiama to pačio mechanizmo: ne todėl, kad kas nors taip nusprendžia, bet todėl, kad elgesys jau pasislinko.
Šie signalai retai būna dramatiški. Dažniausiai jie atrodo taip:
Nė vienas iš šių signalų savaime nieko neįrodo. Kartu jie sudaro modelį prielaidos, kuri nebėra tikrinama, bet tik kartojama. Tai tiksliai atitinka tai, kaip dažniausiai pasireiškia pasenusi strategija: ne kaip aiškus prieštaravimas, bet kaip skaičius, kuris popieriuje tebeatrodo teisingas, nors praktika nuo jo nutolusi.
Šiuo klausimu tema taip pat siejasi su personalo sritimi, ir čia yra riba: kokias išvadas organizacija daro iš pasikeitusio pajėgumų vertinimo, priklauso nuo jos pačios teisinių reikalavimų dėl personalo politikos ir darbuotojų dalyvavimo. Tai priklauso organizacijai ir jos patarėjams, ne strateginiam patikrinimui.
Kad žinotumėte, ar prielaida dar galioja, procento nereikia — reikia kelių konkrečių stebėjimų:
Ė pagrindinis klausimas — kokį darbą jūsų įmonėje realiai galima perimti AI — atsakomas per darbo skenavimą pagal užduotį, ne pagal pareigas ar skyrių.
Kas dabar nori tuo pasinaudoti, gali atlikti nemokamą prielaidų patikrą: trumpą apžvalgą, kurioje įvardijate svarbiausias savo prielaidas ir matote, kada kiekviena jų buvo paskutinį kartą patvirtinta. Visas strateginis spaudos patikrinimas, su sektoriaus duomenimis ir paties vadovų komandos savęs įsivertinimu vienas prie kito, yra kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.