Beveik kiekvienoje strategijoje slypi, dažniausiai neišsakyta, prielaida apie paties darbo prigimtį: tai per daug specializuota, per daug priklauso nuo konteksto, per daug individualaus darbo, kad tilptų į standartinį procesą. Ši prielaida neatsirado iš niekur. Ji susiformavo per metus patirties su programine įranga, kuri vykdė taisykles ir todėl galėjo daryti tik tai, kas buvo numatyta iš anksto. Darbas, kuris rėmėsi vertinimu, nukrypimu, situacijos, kurios nėra vadove, supratimu, dėl to liko žmogaus darbu. Ši išvada tapo tvirta atrama strategijoje: ši mūsų darbo dalis priklauso mums ir taip liks.
Kol automatizavimas rėmėsi taisyklėmis, ši prielaida buvo teisinga. Sistema, kuri tiksliai vykdo tai, kas užprogramuota, negali atpažinti išimties, kuri nebuvo apibrėžta kaip išimtis. Darbas su daug variantų, mažai pasikartojimo ir vertinimu, grįstu patirtimi, dėl to liko nepasiekiamas automatizavimui. Strategija, pastatyta ant šios prielaidos, buvo teisinga, o direkcijos, kurios jos laikėsi, buvo teisios. Problema ne ta, kad prielaida kada nors buvo klaidinga. Problema ta, kad sąlyga, kuria ji rėmėsi, pasikeitė.
DI, kuris dirba su kalba, modeliais ir kontekstu, neprivalo iš anksto žinoti kiekvieno varianto. Jis atpažįsta panašumus su tuo, ką jau yra matęs, ir pritaiko tai naujai situacijai. Dėl to dalis darbo, kuris buvo laikomas nestandartizuojamu, persikelia į vieną iš trijų kategorijų: darbą, kurį DI gali atlikti savarankiškai, darbą, kuriame DI pateikia pasiūlymą, o žmogus jį patvirtina arba atmeta pagrindžiant priežastimi, ir darbą, kuris išlieka žmogaus darbu, nes vertinimas per daug remiasi patirtimi, atsakomybe ar kontekstu, kuris nėra užfiksuotas. Šis poslinkis vyksta netolygiai. Įmonė, kurioje vertinimai gerai dokumentuoti, kurioje ankstesnių atvejų modeliai yra atpažįstami ir kurioje DI rezultatų priežiūra yra sutvarkyta, mato, kaip ši darbo dalis persikelia greičiau nei įmonėje, kur tas pats vertinimas didžia dalimi glūdi darbuotojų galvose. Skirtumas slypi ne sektoriuje, o tame, kiek aiškiai darbas jau buvo apibrėžtas dar prieš tai, kai DI pradėjo jį skaityti.
Prielaida retai kada nustoja galioti su pranešimu. Ji nustoja galioti todėl, kad konkurentas, tiekėjas ar klientas padaro kažką, kas pagal seną prielaidą buvo neįmanoma. Kelios nuorodos, rodančios tai: rinkos tiekėjas siūlo paslaugą tokiu tempu ar kaina, kurią galima paaiškinti tik tuo, kad dalis vertinimo darbo buvo perimta. Vidiniai pokalbiai apie kokybę nebekyla apie tai, ar kažkas teisinga, o apie tai, ar rezultato priežiūra yra pakankamai gera. Nauji darbuotojai skiriami kontrolei ir korekcijai, o ne pradinei užduočiai atlikti. Ir klausimas, ar naujiems rinkos dalyviams vis dar reikia metų šiam darbui išmokti, sulaukia kitokio atsakymo nei prieš penkerius metus. Nė vienas iš šių signalų savaime nieko neįrodo. Kartu paėmus, jie yra pagrindas iš naujo patikrinti prielaidą, o ne palikti ją galioti vien todėl, kad jai niekada nebuvo prieštarauta.
Šis poslinkis paliečia ir klausimą, kur tiksliai įmonėje slypi marža. Jei darbas, kuris buvo laikomas nestandartizuojamu, dalinai tampa perimamas, pasikeičia ir vieta procese, kur pridedama vertė, o tai susiję su prielaida, kad marža slypi vykdyme. Kas šį klausimą laiko vien operatyviniu, praleidžia tai, kad tai strateginė prielaida, kurią būtina peržiūrėti.
Ši tema neišvengiamai paliečia ir klausimą, ką tai reiškia personalo sudėčiai. Apie tai šis puslapis nekalba. Jei direkcija svarsto sprendimus, kurie liečia personalą, jiems taikomi atskiri teisiniai reikalavimai ir atskiras procesas; tai nepatenka į šio puslapio aprėptį.
Prielaidą apie darbo standartizuojamumą galima patikrinti, jei stebite tinkamus dalykus. Naudingi rodikliai apima: dalį užduočių šiame darbe, kuri jau dokumentuota kaip sprendimo taisyklė ar modelis, o ne kaip atskiras vertinimas; tempą, kuriuo panašūs rinkos tiekėjai diegia įrankius, panašius į naudojamus šiame darbe; kiek kartų DI pasiūlymo priežiūra baigiasi atmetimu su pagrindimu, kaip rodiklis, kiek vertinimo iš tiesų dar yra žmogaus darbas; ir paskutinę datą, kada ši prielaida buvo aiškiai aptarta direkcijoje, o ne tyliai priimta kaip savaime suprantama. Kas negali įvardyti nė vieno iš šių keturių dalykų, nežino, ar prielaida vis dar galioja, ar tiesiog niekada nebuvo iššūkio patyrusi.
Pagrindinio klausimo, kokį darbą jūsų įmonėje iš tiesų gali perimti DI, negalima atsakyti remiantis bendru įspūdžiu; FTE TO AI darbo skenavimas atsako į tai užduotis po užduoties. Direkcijai, kuri pirmiausia nori žinoti, kurias prielaidas reikia peržiūrėti prieš gaunant vaizdą užduotis po užduoties, siūlomas nemokamas prielaidų patikrinimas: trumpa sesija, kurioje įvardijate svarbiausias savo prielaidas ir kiekvienai iš jų matote, kada ji paskutinį kartą buvo iš tiesų patvirtinta. Kas svarsto, kas turėtų dalyvauti strategijos peržiūroje arba pastebi, kad direkcija tarpusavyje nesutaria dėl prioritetų, ten ras atspirties tašką. Visapusiškas strateginis testas, apjungiantis sektoriaus duomenis su direkcijos savianalize, yra kuriamas.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.