I stort set enhver strategi findes der, som regel uudtalt, en antagelse om arten af det eget arbejde: dette er for specialiseret, for kontekstafhængigt, for meget skræddersyet til at kunne indfanges i en standardproces. Den antagelse er ikke grebet ud af luften. Den er opbygget gennem års erfaring med software, der fulgte regler og derfor kun kunne det, der var forudset på forhånd. Arbejde, der byggede på vurdering, på afvigelse, på at læse en situation, der ikke stod i håndbogen, forblev derfor menneskearbejde. Konklusionen blev en fast bjælke under strategien: denne del af vores arbejde er vores, og vil forblive det.
Så længe automatisering byggede på regler, var antagelsen præcis. Et system, der følger nøjagtigt det, der er programmeret, kan ikke genkende en undtagelse, der ikke er defineret som en undtagelse. Arbejde med mange varianter, lidt gentagelse og vurdering baseret på erfaring forblev derfor uden for automatiseringens rækkevidde. Den strategi, der byggede på denne antagelse, holdt, og de direktioner, der fastholdt den, havde ret. Problemet er ikke, at antagelsen engang var forkert. Problemet er, at den forudsætning, den byggede på, har ændret sig.
AI, der arbejder med sprog, mønstre og kontekst, behøver ikke kende hver variant på forhånd. Den genkender ligheder med det, den allerede har set, og anvender det på en ny situation. Derved forskydes en del af det arbejde, der blev betragtet som ikke-standardiserbart, til en af tre kategorier: arbejde, som AI kan klare selvstændigt, arbejde, hvor AI fremsætter et forslag, og et menneske godkender eller afviser det med en grund, og arbejde, der forbliver menneskearbejde, fordi vurderingen læner sig for tungt på erfaring, ansvar eller kontekst, der ikke er nedskrevet. Denne forskydning sker ikke ens overalt. En virksomhed, hvor vurderinger er godt dokumenteret, hvor mønstre i tidligere sager er genkendelige, og hvor der er indført tilsyn med AI-resultater, ser denne del af arbejdet forskyde sig hurtigere end en virksomhed, hvor samme vurdering i vid udstrækning ligger i medarbejdernes hoveder. Forskellen ligger ikke i branchen, men i hvor eksplicit arbejdet allerede var gjort, før AI begyndte at læse med.
Antagelsen udløber sjældent med en meddelelse. Den udløber, fordi en konkurrent, en leverandør eller en kunde gør noget, som ifølge den gamle antagelse ikke var muligt. Nogle signaler, der peger på dette: en aktør på markedet leverer en tjeneste i et tempo eller til en pris, der kun kan forklares, hvis en del af vurderingsarbejdet er blevet overtaget. Interne diskussioner om kvalitet handler ikke længere om, hvorvidt noget er korrekt, men om, hvorvidt tilsynet med resultatet er godt nok. Nye medarbejdere sættes ind på kontrol og korrektion i stedet for på den oprindelige opgave. Og spørgsmålet om nye markedsdeltagere stadig har brug for flere år til at lære dette arbejde får et andet svar end for fem år siden. Ingen af disse signaler beviser noget i sig selv. Sammen er de en grund til at afprøve antagelsen igen i stedet for at lade den stå, fordi den aldrig er blevet modsagt.
Denne forskydning berører også spørgsmålet om, hvor marginen i en virksomhed egentlig ligger. Hvis det arbejde, der blev betragtet som ikke-standardiserbart, delvist kan overtages, forskydes også, hvor værdien i processen tilføjes, noget der hænger sammen med antagelsen om, at marginen ligger i udførelsen. Den, der kun behandler dette som et operationelt spørgsmål, overser, at det er en strategisk antagelse, som skal revideres.
Dette emne berører uundgåeligt også spørgsmålet om, hvad det betyder for bemandingen. Denne side handler ikke om det. Hvis en direktion overvejer beslutninger, der berører personale, gælder der egne lovkrav og en egen proces herfor; disse falder uden for, hvad der behandles her.
En antagelse om arbejdets standardiserbarhed kan afprøves, forudsat at De følger de rigtige ting. Anvendelige indikatorer omfatter blandt andet: andelen af opgaver inden for arbejdet, der nu er dokumenteret som beslutningsregel eller mønster i stedet for som løsrevet vurdering; det tempo, hvormed sammenlignelige aktører på markedet indfører værktøjer, der ligner dette arbejde; antallet af gange, hvor tilsyn med et AI-forslag resulterer i afvisning med en grund, som indikation for hvor meget vurdering, der stadig reelt er menneskearbejde; og den seneste dato, hvor denne antagelse er blevet eksplicit diskuteret inden for direktionen, og ikke bare stiltiende accepteret. Den, der ikke kan nævne nogen af disse fire, ved ikke, om antagelsen stadig holder, eller blot aldrig er blevet udfordret.
Det underliggende spørgsmål om, hvilket arbejde i Deres virksomhed der virkelig kan overtages af AI, kan ikke besvares med et generelt indtryk; arbejdsscanningen fra FTE TO AI besvarer det opgave for opgave. For den direktion, der først vil vide, hvilke antagelser der skal revideres, før der foreligger et billede opgave for opgave, findes den gratis antagelsescheck: en kort runde, hvor De navngiver Deres vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den senest faktisk er blevet bekræftet. Den, der spørger sig selv, hvem der skal sidde med ved bordet ved en strategigennemgang eller oplever, at direktionen er indbyrdes uenig om prioriteterne, finder der et udgangspunkt. Den fulde strategiske trykprøve, med branchedata sammenholdt med direktionens egen selvplotning, er under udarbejdelse.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.