În aproape orice strategie există, de cele mai multe ori nerostită, o presupunere despre natura propriei activități: aceasta este prea specializată, prea dependentă de context, prea mult lucru la comandă pentru a fi încadrată într-un proces standard. Această presupunere nu a apărut din senin. Ea s-a construit din ani de experiență cu software care urma reguli și deci putea face doar ceea ce fusese prevăzut dinainte. Activitatea care se baza pe evaluare, pe abatere, pe citirea unei situații care nu se regăsea în manual, a rămas astfel muncă umană. Concluzia a devenit o grindă fixă sub strategie: această parte a activității noastre ne aparține și așa va rămâne.
Atâta timp cât automatizarea se baza pe reguli, presupunerea era corectă. Un sistem care urmează exact ceea ce a fost programat nu poate recunoaște o excepție care nu a fost definită ca excepție. Activitatea cu multe variante, puțină repetitivitate și evaluare bazată pe experiență a rămas astfel în afara razei de acțiune a automatizării. Strategia construită pe această presupunere era corectă, iar conducerile care au menținut-o au avut dreptate. Problema nu este că presupunerea a fost vreodată greșită. Problema este că a apărut o schimbare a condiției pe care se baza.
AI care lucrează cu limbaj, tipare și context nu trebuie să cunoască fiecare variantă în prealabil. Ea recunoaște asemănări cu ceea ce a văzut deja și aplică acest lucru la o situație nouă. Astfel, o parte din activitatea considerată nestandardizabilă se mută către una dintre trei categorii: activitate pe care AI o poate gestiona independent, activitate în care AI face o propunere iar un om o aprobă sau o respinge cu motivare, și activitate care rămâne muncă umană deoarece evaluarea se bazează prea mult pe experiență, responsabilitate sau context care nu este consemnat. Această deplasare nu are loc pretutindeni în același ritm. O companie unde evaluările sunt bine documentate, unde tiparele din cazurile anterioare sunt recognoscibile și unde este organizată supravegherea rezultatelor AI vede această parte a activității mutându-se mai rapid decât o companie unde aceeași evaluare se află în mare parte doar în mintea angajaților. Diferența nu constă în sector, ci în cât de explicit fusese deja formulată activitatea înainte ca AI să înceapă să o citească.
Presupunerea rareori expiră printr-un anunț. Ea expiră pentru că un concurent, un furnizor sau un client face ceva ce, conform vechii presupuneri, nu era posibil. Câteva semnale care indică acest lucru: un furnizor de pe piață livrează un serviciu la un ritm sau preț care se poate explica doar dacă o parte din munca de evaluare a fost preluată. Discuțiile interne despre calitate nu mai privesc dacă ceva este corect, ci dacă supravegherea rezultatului este suficient de bună. Angajații noi sunt alocați pe control și corectare în loc de sarcina inițială. Iar întrebarea dacă noii intrați pe piață mai au nevoie de ani pentru a învăța această activitate primește un răspuns diferit față de acum cinci ani. Niciunul dintre aceste semnale nu dovedește ceva de unul singur. Împreună, ele constituie un motiv pentru a reexamina presupunerea, în loc de a o lăsa neschimbată doar pentru că nu a fost niciodată contrazisă.
Această deplasare afectează și întrebarea unde se află exact marja într-o companie. Dacă activitatea considerată nestandardizabilă devine parțial preluabilă, se mută și locul unde se adaugă valoare în proces, aspect legat de presupunerea că marja se află în execuție. Cine tratează acest lucru doar ca pe o întrebare operațională pierde din vedere că este o presupunere strategică ce necesită revizuire.
Acest subiect atinge inevitabil și întrebarea ce înseamnă acest lucru pentru personal. Această pagină nu tratează acest aspect. Dacă o conducere are în vedere decizii care afectează personalul, se aplică cerințe legale proprii și un proces propriu; acestea nu fac obiectul celor tratate aici.
O presupunere privind standardizabilitatea unei activități este verificabilă, cu condiția să urmăriți lucrurile potrivite. Indicatori utili sunt printre altele: proporția sarcinilor din cadrul activității care sunt între timp documentate ca regulă de decizie sau tipar, în loc de evaluare izolată; ritmul cu care furnizori comparabili de pe piață folosesc instrumente similare acestei activități; numărul de cazuri în care supravegherea unei propuneri AI duce la respingere cu motivare, ca indicație a cât de multă evaluare mai este cu adevărat muncă umană; și ultima dată la care această presupunere a fost discutată explicit în cadrul conducerii, nu doar presupusă tacit. Cine nu poate numi niciunul dintre aceste patru elemente nu știe dacă presupunerea mai este valabilă sau doar nu a fost niciodată contestată.
Întrebarea de fond, ce activitate din compania dumneavoastră poate fi cu adevărat preluată de AI, nu poate fi răspunsă printr-o impresie generală; scanarea activității de la FTE TO AI răspunde la aceasta pe fiecare sarcină în parte. Pentru conducerea care dorește mai întâi să știe care presupuneri necesită revizuire înainte de a avea o imagine sarcină cu sarcină, există verificarea gratuită a presupunerilor: o rundă scurtă în care vă numiți principalele presupuneri și vedeți, pentru fiecare, când a fost confirmată efectiv ultima dată. Cine se întreabă cine ar trebui să participe la o revizuire strategică sau observă că propria conducere nu este de acord asupra priorităților găsește acolo un punct de plecare. Testul strategic complet, cu date sectoriale alături de auto-evaluarea conducerii, este în curs de dezvoltare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.