W niemal każdej strategii tkwi, zwykle niewypowiedziane, założenie o naturze własnej pracy: to zbyt specjalistyczne, zbyt zależne od kontekstu, zbyt indywidualne, by ująć to w standardowy proces. Założenie to nie wzięło się znikąd. Powstało z lat doświadczeń z oprogramowaniem, które trzymało się reguł i dlatego potrafiło tylko to, co przewidziano z góry. Praca, która opierała się na osądzie, na odstępstwie, na odczytaniu sytuacji nieopisanej w podręczniku, pozostawała przez to pracą ludzką. Wniosek stał się stałym filarem strategii: ta część naszej pracy należy do nas i tak pozostanie.
Dopóki automatyzacja opierała się na regułach, założenie było trafne. System, który dokładnie wykonuje to, co zaprogramowano, nie potrafi rozpoznać wyjątku, którego nie zdefiniowano jako wyjątek. Praca z wieloma wariantami, małą powtarzalnością i oceną opartą na doświadczeniu pozostawała więc poza zasięgiem automatyzacji. Strategia zbudowana na tym założeniu była trafna, a dyrekcje, które się jej trzymały, miały rację. Problem nie polega na tym, że założenie było kiedyś błędne. Problem polega na tym, że warunek, na którym się opierało, uległ zmianie.
AI, która pracuje z językiem, wzorcami i kontekstem, nie musi znać z góry każdego wariantu. Rozpoznaje podobieństwa do tego, co już widziała, i stosuje je do nowej sytuacji. Przez to część pracy uznawanej za niemożliwą do ustandaryzowania przesuwa się do jednej z trzech kategorii: pracy, którą AI wykonuje samodzielnie, pracy, w której AI przedstawia propozycję, a człowiek zatwierdza lub odrzuca ją z uzasadnieniem, oraz pracy, która pozostaje pracą ludzką, ponieważ ocena zbyt mocno opiera się na doświadczeniu, odpowiedzialności lub kontekście, który nie został utrwalony. To przesunięcie nie zachodzi wszędzie w tym samym tempie. Firma, w której oceny są dobrze udokumentowane, w której wzorce z wcześniejszych spraw są rozpoznawalne i w której zorganizowano nadzór nad wynikami AI, widzi tę część pracy przesuwającą się szybciej niż firma, w której ta sama ocena w dużej mierze tkwi w głowach pracowników. Różnica nie leży w branży, lecz w tym, jak jasno praca została już zdefiniowana, zanim AI zaczęła w niej uczestniczyć.
Założenie rzadko traci ważność z ogłoszeniem. Traci ją przez to, że konkurent, dostawca lub klient robi coś, co według starego założenia nie było możliwe. Kilka sygnałów, które na to wskazują: dostawca na rynku oferuje usługę w tempie lub cenie, którą da się wytłumaczyć tylko przejęciem części pracy oceniającej. Wewnętrzne dyskusje o jakości nie dotyczą już tego, czy coś jest poprawne, lecz czy nadzór nad wynikiem jest wystarczająco dobry. Nowych pracowników przydziela się do kontroli i korekty zamiast do pierwotnego zadania. A pytanie, czy nowi gracze na rynku nadal potrzebują lat, by nauczyć się tej pracy, znajduje inną odpowiedź niż pięć lat temu. Żaden z tych sygnałów sam w sobie niczego nie dowodzi. Razem stanowią powód, by ponownie zweryfikować założenie, zamiast pozostawiać je bez zmian tylko dlatego, że nigdy mu nie zaprzeczono.
To przesunięcie dotyka też pytania, gdzie dokładnie w firmie tkwi marża. Jeśli praca uznawana za niemożliwą do ustandaryzowania staje się częściowo przejmowalna, przesuwa się też miejsce, w którym w procesie dodawana jest wartość, co wiąże się z założeniem, że marża tkwi w wykonaniu. Kto traktuje to wyłącznie jako pytanie operacyjne, przeoczy, że jest to założenie strategiczne wymagające rewizji.
Ten temat nieuchronnie dotyka też pytania, co to oznacza dla obsady kadrowej. Ta strona o tym nie traktuje. Jeśli dyrekcja rozważa decyzje dotyczące personelu, obowiązują dla nich odrębne wymogi prawne i odrębna procedura; wykraczają one poza zakres niniejszego omówienia.
Założenie o możliwości ustandaryzowania pracy da się zweryfikować, pod warunkiem że śledzi się właściwe wskaźniki. Przydatne wskaźniki to między innymi: udział zadań w danej pracy, które zostały już udokumentowane jako reguła decyzyjna lub wzorzec, a nie jako pojedyncza ocena; tempo, w jakim porównywalni dostawcy na rynku wdrażają narzędzia zbliżone do tej pracy; liczba przypadków, w których nadzór nad propozycją AI kończy się odrzuceniem z uzasadnieniem, jako wskaźnik tego, ile oceny nadal jest naprawdę pracą ludzką; oraz ostatnia data, kiedy to założenie było w dyrekcji jawnie omówione, a nie milcząco przyjęte. Kto nie potrafi wskazać żadnego z tych czterech elementów, nie wie, czy założenie nadal obowiązuje, czy po prostu nigdy nie zostało podważone.
Na podstawowe pytanie, którą pracę w Państwa firmie AI rzeczywiście może przejąć, nie da się odpowiedzieć na podstawie ogólnego wrażenia; skan pracy FTE TO AI odpowiada na to zadanie po zadaniu. Dla dyrekcji, która najpierw chce wiedzieć, które założenia wymagają rewizji, zanim powstanie obraz zadanie po zadaniu, dostępny jest bezpłatny test założeń: krótka runda, w której Państwo określają swoje najważniejsze założenia i przy każdym z nich widzą, kiedy ostatnio zostało ono faktycznie potwierdzone. Ten, kto zastanawia się, kto powinien uczestniczyć w przeglądzie strategii, lub zauważa, że dyrekcja nie jest zgodna co do priorytetów, znajdzie tam punkt wyjścia. Pełny strategiczny sprawdzian, łączący dane sektorowe z autooceną dyrekcji, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.