W praktycznie każdym planie wzrostu z ostatnich lat pojawia się wariant tego samego zdania: możemy rosnąć tak szybko, jak szybko możemy zatrudniać i szkolić ludzi. To założenie nie było naiwne. Powstało w okresie, w którym wakaty pozostawały nieobsadzone miesiącami, w którym czas wdrożenia de facto wyznaczał tempo wzrostu, i w którym pojemność operacyjna prawie jeden do jednego odpowiadała liczbie osób na liście płac. Kto chciał rosnąć szybciej, niż pozwalał na to rynek pracy, napotykał kolejki po ludzi, nie po popyt na produkt.
Założenie było prawdziwe, ponieważ pojemność operacyjna i liczba etatów były tym samym. Nie istniała trzecia zmienna. Gdy praca przybywała, liczba ludzi musiała rosnąć wraz z nią, w stałej proporcji. To sprawiało, że rynek pracy stanowił twardy pułap: niezależnie od tego, jak dobry był plan, nie można było wzrosnąć poza to, co można było obsadzić personelem.
Relacja między pracą a liczbą osób nie jest już stała. W części zadań, które wcześniej automatycznie oznaczały nowy etat, AI może przejąć pracę — częściowo z ludzkim nadzorem, który ocenia i koryguje, a dla innej części praca pozostaje niezmiennie zadaniem dla ludzi. To nie jest wizja przyszłości: to dzieje się już teraz, w nierównym stopniu. Firma, w której raportowanie, pierwsza linia kontaktu z klientem lub przetwarzanie dokumentów zostało w dużej mierze przejęte, doświadcza innej relacji między wzrostem przychodów a potrzebą kadrową niż firma, która tego jeszcze nie zbadała.
Różnica między tymi dwiema firmami rzadko leży w branży czy wielkości. Leży w tym, czy ktoś już ustalił, jaka część pracy przypada do jednej z trzech kategorii: do przejęcia, do przejęcia z nadzorem, lub niezmiennie praca ludzka. Firmy, które to zbadały zadanie po zadaniu, widzą, że ich pułap wzrostu się przesuwa. Firmy, które tego jeszcze nie zrobiły, wciąż planują według starej proporcji, bez tego, że ktoś świadomie podjął taką decyzję.
Pierwszy sygnał to zwykle nie wiadomości o AI, lecz rozbieżność budżetowa: budżet personalny na następny rok wciąż jest sporządzany jako funkcja liniowa wzrostu przychodów, podczas gdy w praktyce zadania już zostały przesunięte do systemów, które wymagają zatwierdzenia, a nie wykonania. Powstaje rozdźwięk między tym, co przyjmuje budżet, a tym, co już dzieje się na poziomie operacyjnym.
Drugim sygnałem jest to, że presja rekrutacyjna i wzrost przychodów rozjeżdżają się bez tego, że ktoś może wyjaśnić przyczynę. Wakaty, które wcześniej otwierano jako coś oczywistego, czasem pozostają nieobsadzone bez pogorszenia poziomu usług. To nie przypadek; to wskazówka, że stała proporcja między pracą a liczbą etatów została już częściowo przełamana, podczas gdy model wzrostu wciąż zakłada, że pozostaje nienaruszona.
Trzeci sygnał ma charakter strategiczny: konkurenci z mniejszą liczbą ludzi rosną równie szybko lub szybciej. Często przypisuje się to przypadkowi, kapitałowi lub korzystnemu rynkowi. Częściej jest to różnica w tym, jak daleko posunięto się w ustalaniu, jaką pracę można przekazać AI.
Ta strona dotyczy założenia o pojemności operacyjnej, nie decyzji dotyczącej ludzi. Czy i jak organizacja dostosowuje personel w związku ze zmienioną pojemnością operacyjną, to decyzja pracodawcy, dla której obowiązują własne wymogi prawne, które nie są tu omawiane. To, co można tu sprawdzić: czy wciąż działa reguła obliczeniowa, za pomocą której przelicza Pan/Pani wzrost na potrzebę kadrową? To pytanie o założenie, nie o ludzi znajdujących się na liście płac.
Na pytanie leżące u podstaw — jaka praca w tej firmie może faktycznie zostać przejęta przez AI — odpowiada się zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI, niezależnie od tego, co organizacja następnie zrobi z tym wynikiem.
Założenie o ograniczeniu wzrostu rzadko występuje samodzielnie. Często wiąże się z przekonaniem, że tej pracy nie da się ustandaryzować, z myślą, że marża leży w wykonaniu, a nie w projekcie procesu, oraz z przekonaniem, że nowy podmiot wchodzący na rynek potrzebuje lat, aby zbudować taką samą pojemność operacyjną. Kto chce zrozumieć, jak taka weryfikacja działa w ogólnym ujęciu, znajdzie metodę na stronie jak sprawdzić, czy Pana/Pani strategia wciąż opiera się na rzeczywistości, a czym dokładnie jest założenie strategiczne i kiedy uznaje się je za nieaktualne, opisano na stronie wyjaśnienie założeń i ich okresu ważności.
Aby wiedzieć, czy założenie wciąż jest prawdziwe, potrzebny jest stały zestaw pomiarów, powtarzany w ustalonym rytmie, a nie ustalony jednorazowo:
Pierwszym krokiem nie jest pełny test odporności, lecz bezpłatna weryfikacja założeń: krótka rozmowa, w której Pan/Pani określa swoje najważniejsze założenia i widzi dla każdego z nich, kiedy było ono ostatnio potwierdzone. Pełny test odporności, z danymi sektorowymi, samodzielnym wykresem zespołu zarządzającego i ciągłą listą założeń, jest w przygotowaniu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.