Σε σχεδόν κάθε σχέδιο ανάπτυξης των τελευταίων χρόνων υπάρχει μια παραλλαγή της ίδιας πρότασης: μπορούμε να αναπτυχθούμε τόσο γρήγορα όσο μπορούμε να προσλάβουμε και να εκπαιδεύσουμε ανθρώπους. Αυτή η υπόθεση δεν ήταν αφελής. Προήλθε από μια περίοδο κατά την οποία οι θέσεις εργασίας παρέμεναν ανοιχτές για μήνες, κατά την οποία ο χρόνος εκπαίδευσης καθόριζε de facto την ταχύτητα ανάπτυξης, και κατά την οποία η δυναμικότητα ισοδυναμούσε σχεδόν ένα προς ένα με τον αριθμό των κεφαλών στη μισθοδοσία. Όποιος ήθελε να αναπτυχθεί ταχύτερα από όσο επέτρεπε η αγορά εργασίας, προσέκρουε σε λίστες αναμονής για ανθρώπους, όχι σε ζήτηση για το προϊόν.
Η υπόθεση ήταν ορθή επειδή η δυναμικότητα και τα fte ήταν το ίδιο πράγμα. Δεν υπήρχε τρίτη μεταβλητή. Αν αυξανόταν ο όγκος εργασίας, έπρεπε να αυξηθεί και ο αριθμός των ανθρώπων, σε σταθερή αναλογία. Αυτό έκανε την αγορά εργασίας ένα σκληρό ανώτατο όριο: όσο καλό και να ήταν το σχέδιό σας, δεν μπορούσατε να αναπτυχθείτε πέρα από όσο μπορούσατε να στελεχώσετε.
Η σχέση μεταξύ εργασίας και κεφαλών δεν είναι πλέον σταθερή. Σε ένα μέρος των εργασιών που παλαιότερα σήμαιναν αυτόματα μια νέα θέση fte, η AI μπορεί να αναλάβει την εργασία, εν μέρει με ανθρώπινο έλεγχο που αξιολογεί και διορθώνει, ενώ για ένα άλλο μέρος παραμένει αμετάβλητα ανθρώπινη εργασία. Αυτό δεν είναι μελλοντική εικόνα: συμβαίνει ήδη τώρα, σε άνισο βαθμό. Μια επιχείρηση όπου η αναφορά, η πρωτοβάθμια επικοινωνία με πελάτες ή η επεξεργασία εγγράφων έχουν σε μεγάλο βαθμό αναληφθεί, βιώνει μια διαφορετική σχέση μεταξύ αύξησης του τζίρου και ανάγκης προσωπικού από μια επιχείρηση όπου αυτό δεν έχει ακόμη διερευνηθεί.
Η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο επιχειρήσεων σπάνια βρίσκεται στον κλάδο ή στο μέγεθος. Βρίσκεται στο αν κάποιος έχει ήδη προσδιορίσει ποιο μέρος της εργασίας εμπίπτει σε μία από τις τρεις κατηγορίες: αναληπτέο, αναληπτέο-με-έλεγχο, ή αμετάβλητα ανθρώπινη εργασία. Οι επιχειρήσεις που το έχουν διερευνήσει ανά εργασία, βλέπουν το ανώτατο όριο ανάπτυξής τους να μετατοπίζεται. Οι επιχειρήσεις που δεν το έχουν κάνει ακόμη, σχεδιάζουν ακόμη με την παλιά αναλογία, χωρίς να έχει κάποιος πάρει συνειδητά αυτή την απόφαση.
Το πρώτο σήμα δεν είναι συνήθως ειδήσεις για την AI, αλλά μια απόκλιση στον προϋπολογισμό: ο προϋπολογισμός προσωπικού για τον επόμενο χρόνο εξακολουθεί να καταρτίζεται ως γραμμική συνάρτηση της αύξησης του τζίρου, ενώ στην πράξη έχουν ήδη μεταφερθεί εργασίες σε συστήματα που απαιτούν έγκριση αντί για εκτέλεση. Δημιουργείται ένα κενό μεταξύ όσων υποθέτει ο προϋπολογισμός και όσων ήδη κάνει η επιχειρησιακή λειτουργία.
Ένα δεύτερο σήμα είναι ότι η πίεση πρόσληψης και η αύξηση του τζίρου αποκλίνουν χωρίς να μπορεί κανείς να εξηγήσει γιατί. Θέσεις εργασίας που παλαιότερα ανοίγονταν αυτόματα, παραμένουν κάποιες φορές κενές χωρίς να επηρεάζεται η ποιότητα της υπηρεσίας. Αυτό δεν είναι τυχαίο· είναι ένδειξη ότι η σταθερή αναλογία μεταξύ εργασίας και fte έχει ήδη διαρραγεί σε ορισμένα σημεία, ενώ το μοντέλο ανάπτυξης εξακολουθεί να υποθέτει ότι είναι ακέραιη.
Ένα τρίτο σήμα είναι στρατηγικής φύσης: ανταγωνιστές με λιγότερο προσωπικό αναπτύσσονται με τον ίδιο ρυθμό ή ταχύτερα. Αυτό αποδίδεται συχνά σε τύχη, κεφάλαιο ή ευνοϊκή αγορά. Πιο συχνά, είναι διαφορά στο πόσο έχουν προχωρήσει στη διερεύνηση ποια εργασία μπορεί να μεταφερθεί στην AI.
Αυτή η σελίδα πραγματεύεται μια υπόθεση σχετικά με τη δυναμικότητα, όχι μια απόφαση για ανθρώπους. Το αν, και πώς, ένας οργανισμός προσαρμόζει το προσωπικό του ως αποτέλεσμα μεταβαλλόμενης δυναμικότητας εναπόκειται στον εργοδότη, και για αυτό ισχύουν δικές του νομικές απαιτήσεις που δεν εξετάζονται εδώ. Αυτό που μπορεί να ελεγχθεί εδώ είναι: εξακολουθεί να ισχύει ο κανόνας υπολογισμού με τον οποίο μετατρέπετε την ανάπτυξη σε ανάγκη προσωπικού; Αυτό είναι ένα ερώτημα σχετικά με την υπόθεση, όχι σχετικά με τους ανθρώπους που βρίσκονται στη μισθοδοσία.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορεί πράγματι να αναληφθεί από την AI — απαντάται ανά εργασία με τη σάρωση εργασίας (werkscan) του FTE TO AI, ανεξάρτητα από το τι θα κάνει στη συνέχεια ο οργανισμός με αυτό το αποτέλεσμα.
Η υπόθεση για το φρένο στην ανάπτυξη σπάνια στέκεται μόνη της. Συχνά σχετίζεται με την υπόθεση ότι αυτή η εργασία δεν μπορεί να τυποποιηθεί, με την ιδέα ότι το περιθώριο κέρδους βρίσκεται στην εκτέλεση και όχι στον σχεδιασμό της διαδικασίας, και με την ιδέα ότι ένας νέος παίκτης χρειάζεται χρόνια για να χτίσει την ίδια δυναμικότητα. Όποιος θέλει να κατανοήσει πώς λειτουργεί γενικά ένας τέτοιος έλεγχος, βρίσκει τη μέθοδο στο πώς διαπιστώνετε αν η στρατηγική σας εξακολουθεί να βασίζεται στην πραγματικότητα, και τι είναι ακριβώς μια στρατηγική υπόθεση και πότε θεωρείται ότι έχει λήξει περιγράφεται στο η εξήγηση των υποθέσεων και της διάρκειας ισχύος τους.
Για να γνωρίζετε αν η υπόθεση εξακολουθεί να ισχύει, απαιτείται ένα σταθερό σύνολο μετρήσεων, επαναλαμβανόμενο σε σταθερό ρυθμό αντί να καθορίζεται μία φορά:
Ένα πρώτο βήμα δεν είναι η πλήρης δοκιμή αντοχής, αλλά ένας δωρεάν έλεγχος υποθέσεων: μια σύντομη συζήτηση κατά την οποία προσδιορίζετε τις κύριες υποθέσεις σας και βλέπετε ανά υπόθεση πότε επιβεβαιώθηκε τελευταία φορά. Η πλήρης δοκιμή αντοχής, με δεδομένα κλάδου, αυτο-αξιολόγηση της διοικητικής ομάδας και συνεχή λίστα υποθέσεων, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.