In quasi ogni piano di crescita degli ultimi anni compare una variante della stessa frase: possiamo crescere tanto velocemente quanto siamo in grado di assumere e formare persone. Questa ipotesi non era ingenua. Nasceva da un periodo in cui le posizioni aperte restavano vacanti per mesi, in cui il tempo di formazione determinava di fatto la velocità di crescita, e in cui la capacità corrispondeva quasi uno a uno al numero di persone in busta paga. Chi voleva crescere più velocemente di quanto il mercato del lavoro permettesse, si scontrava con liste d'attesa per il personale, non con la domanda di prodotto.
L'ipotesi era corretta perché capacità e fte coincidevano. Non esisteva una terza variabile. Se il lavoro aumentava, il numero di persone doveva aumentare di conseguenza, in proporzione fissa. Questo faceva del mercato del lavoro un limite massimo invalicabile: per quanto buono fosse il piano, non si poteva crescere oltre ciò che si riusciva a coprire con personale.
Il rapporto tra lavoro e persone non è più fisso. In una parte dei compiti che in passato comportavano automaticamente un nuovo fte, l'IA può ora assumere il lavoro, in parte con supervisione umana che valuta e corregge, mentre per un'altra parte resta lavoro umano invariato. Non è uno scenario futuro: sta già accadendo, in misura diversa. Un'azienda dove la rendicontazione, il primo contatto con i clienti o l'elaborazione documentale sono stati in gran parte assorbiti dall'IA, vive un rapporto diverso tra crescita del fatturato e fabbisogno di personale rispetto a un'azienda dove questo non è ancora stato analizzato.
La differenza tra queste due aziende raramente sta nel settore o nelle dimensioni. Sta nel fatto che qualcuno abbia già stabilito quale parte del lavoro rientra in una delle tre categorie: assorbibile dall'IA, assorbibile con supervisione, o lavoro umano invariato. Le aziende che hanno analizzato questo aspetto compito per compito, vedono spostarsi il proprio tetto di crescita. Le aziende che non l'hanno ancora fatto, pianificano ancora secondo il vecchio rapporto, senza che nessuno abbia compiuto consapevolmente quella scelta.
Il primo segnale di solito non è una notizia sull'IA, ma una discrepanza di bilancio: il budget del personale per l'anno successivo viene ancora formulato come una funzione lineare della crescita del fatturato, mentre nella pratica operativa alcuni compiti sono già stati trasferiti a sistemi che richiedono approvazione invece di esecuzione. Si crea uno scarto tra ciò che il budget presuppone e ciò che il personale operativo già fa.
Un secondo segnale è che la pressione di assunzione e la crescita del fatturato si divaricano senza che nessuno riesca a spiegarne il motivo. Posizioni che in passato venivano aperte automaticamente, ora talvolta restano vacanti senza che il servizio ne risenta. Non è un caso; è un'indicazione che il rapporto fisso tra lavoro e fte è già stato interrotto in alcune aree, mentre il modello di crescita presuppone ancora che sia intatto.
Un terzo segnale è di natura strategica: concorrenti con meno personale crescono altrettanto velocemente o più velocemente. Questo viene spesso attribuito al caso, al capitale o a un mercato favorevole. Più spesso è una differenza nel grado di avanzamento nell'analisi di quale lavoro può essere trasferito all'IA.
Questa pagina tratta un'ipotesi sulla capacità, non una decisione riguardante le persone. Se, e come, un'organizzazione adegui il personale in seguito a un cambiamento di capacità è una decisione del datore di lavoro, e per questo valgono requisiti legali propri che qui non vengono trattati. Ciò che qui può essere verificato è: la regola di calcolo con cui traduce la crescita in fabbisogno di personale è ancora valida? È una domanda sull'ipotesi, non sulle persone in busta paga.
La domanda sottostante — quale lavoro in questa azienda può realmente essere assunto dall'IA — viene risposta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI, indipendentemente da ciò che un'organizzazione decide poi di fare con questo risultato.
L'ipotesi del freno alla crescita raramente è isolata. Spesso è legata alla convinzione che questo lavoro non si presti alla standardizzazione, all'idea che il margine sia nell'esecuzione e non nella progettazione del processo, e all'idea che un nuovo concorrente abbia bisogno di anni per costruire la stessa capacità. Chi desidera capire come funziona in generale questo tipo di verifica, trova il metodo in come verificare se la sua strategia è ancora basata sulla realtà, e cosa sia esattamente un'ipotesi strategica e quando sia considerata scaduta è descritto in la spiegazione delle ipotesi e della loro durata di validità.
Per sapere se l'ipotesi è ancora valida, è necessaria una serie fissa di misurazioni, ripetute a intervalli regolari invece che stabilite una sola volta:
Un primo passo non è la prova di stress completa, ma un controllo gratuito delle ipotesi: un breve colloquio in cui individua le sue ipotesi principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata l'ultima volta. La prova di stress completa, con dati di settore, un'autovalutazione del team dirigenziale e un elenco continuo delle ipotesi, è in fase di realizzazione.
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