В почти всеки план за растеж от последните години присъства вариант на едно и също изречение: можем да растем толкова бързо, колкото можем да наемаме и обучаваме хора. Това предположение не беше наивно. То идваше от период, в който позиции стояха отворени с месеци, в който времето за въвеждане в работа на практика определяше скоростта на растеж, и в който капацитетът почти едно към едно се равняваше на броя хора на ведомостта. Който искаше да расте по-бързо, отколкото позволяваше пазарът на труда, се блъскаше в списъци на чакащи за хора, не в търсене на продукта.
Предположението беше вярно, защото капацитетът и еквивалентите на пълно работно време (ЕПРВ) бяха едно и също нещо. Нямаше трета променлива. Ако работата нарастваше, броят на хората трябваше да нараства с нея, в постоянно съотношение. Това превръщаше пазара на труда в твърда горна граница: колкото и добър да беше планът ви, не можехте да растете отвъд това, което можехте да окомплектовате с персонал.
Съотношението между работа и хора вече не е фиксирано. В част от задачите, които преди автоматично означаваха нов еквивалент на пълно работно време, AI може да поеме работата — отчасти с човешки надзор, който оценява и коригира, а за друга част тя си остава непроменена човешка работа. Това не е образ на бъдещето: то се случва вече сега, в различна степен. Компания, в която отчетността, първата линия на контакт с клиенти или обработката на документи са до голяма степен поети, изживява различна връзка между растежа на приходите и нуждата от персонал спрямо компания, в която това още не е изяснено.
Разликата между тези две компании рядко е в сектора или големината. Тя е в това дали някой вече е установил коя част от работата попада в трите категории: поемаема от AI, поемаема от AI с надзор, или непроменена човешка работа. Компаниите, които са изяснили това за всяка задача, виждат как таванът им за растеж се измества. Компаниите, които все още не са го направили, продължават да планират по старото съотношение, без някой съзнателно да е направил този избор.
Първият сигнал обикновено не е новина за AI, а разминаване в бюджета: бюджетът за персонал за следващата година продължава да се съставя като линейна функция на растежа на приходите, докато на практика вече са преместени задачи към системи, които изискват одобрение вместо изпълнение. Възниква пропаст между това, което предполага бюджетът, и това, което вече прави работният процес.
Втори сигнал е, че натискът за наемане и растежа на приходите се разминават, без някой да може да обясни защо. Позиции, които преди се откриваха автоматично, понякога остават незаети, без обслужването да пострада от това. Това не е случайност; то е индикация, че фиксираното съотношение между работа и еквиваленти на пълно работно време вече е нарушено на части, докато моделът за растеж все още приема, че то е непокътнато.
Трети сигнал е стратегически по естеството си: конкуренти с по-малко хора растат също толкова бързо или по-бързо. Това често се приписва на случайност, капитал или благоприятен пазар. По-често това е разлика в това докъде е стигнало изясняването коя работа може да бъде прехвърлена на AI.
Тази страница разглежда предположение за капацитет, не решение за хора. Дали, и как, дадена организация коригира персонала си вследствие на промяна в капацитета, е решение на работодателя, за което важат собствени законови изисквания, които не се разглеждат тук. Това, което може да се провери тук, е: вярно ли е още изчислителното правило, с което превръщате растежа в нужда от персонал? Това е въпрос за предположението, не за хората на ведомостта.
Основният въпрос — коя работа в тази компания действително може да бъде поета от AI — получава отговор за всяка задача чрез работния скенер на FTE TO AI, независимо от това какво организацията впоследствие прави с този резултат.
Предположението за спирачката на растежа рядко стои самò. То често е свързано с допускането, че тази работа не се поддава на стандартизация, с мисълта, че маржът се крие в изпълнението, а не в дизайна на процеса, и с идеята, че на нов участник на пазара са му нужни години, за да изгради същия капацитет. Който иска да разбере как работи такава проверка най-общо, ще намери метода на как проверявате дали стратегията ви все още се основава на действителността, а какво точно представлява едно стратегическо предположение и кога се счита за изтекло, е описано на обяснението на предположенията и техния срок на валидност.
За да разберете дали предположението все още важи, е необходим фиксиран набор от измервания, повтарян на постоянен ритъм, вместо установен еднократно:
Първа стъпка не е пълната стрес-проверка, а безплатна проверка на предположенията: кратък разговор, в който посочвате основните си предположения и виждате за всяко кога за последно е било потвърдено. Пълната стрес-проверка, със секторни данни, самостоятелна графика на ръководния екип и непрекъснат списък с предположения, е в процес на изграждане.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.