In praktisch jedem Wachstumsplan der letzten Jahre steht eine Variante desselben Satzes: wir können so schnell wachsen, wie wir Menschen einstellen und einarbeiten können. Diese Annahme war nicht naiv. Sie stammte aus einer Zeit, in der Stellen monatelang offen standen, in der die Einarbeitungszeit de facto die Wachstumsgeschwindigkeit bestimmte, und in der Kapazität praktisch eins-zu-eins der Anzahl Köpfe auf der Lohnliste entsprach. Wer schneller wachsen wollte, als der Arbeitsmarkt es zuließ, geriet an Wartelisten für Menschen, nicht an die Nachfrage nach dem Produkt.
Die Annahme stimmte, weil Kapazität und Vollzeitäquivalente identisch waren. Es gab keine dritte Variable. Nahm die Arbeit zu, musste die Anzahl der Menschen im festen Verhältnis mitwachsen. Das machte den Arbeitsmarkt zu einer harten Obergrenze: Wie gut Ihr Plan auch war, Sie konnten nicht über das hinauswachsen, was Sie besetzen konnten.
Das Verhältnis zwischen Arbeit und Köpfen ist nicht mehr fest. Bei einem Teil der Aufgaben, die früher automatisch eine neue Vollzeitstelle bedeuteten, kann AI die Arbeit übernehmen, teils mit menschlichem Toezicht, das beurteilt und korrigiert, und für einen anderen Teil bleibt es unverändert Menschenarbeit. Das ist kein Zukunftsbild: Es geschieht bereits jetzt, in unterschiedlichem Ausmaß. Ein Unternehmen, bei dem Berichterstattung, Kundenkontakt der ersten Linie oder Dokumentenverarbeitung größtenteils übernommen wurde, erlebt ein anderes Verhältnis zwischen Umsatzwachstum und Personalbedarf als ein Unternehmen, bei dem das noch nicht untersucht wurde.
Der Unterschied zwischen diesen beiden Unternehmen liegt selten in der Branche oder der Größe. Er liegt darin, ob jemand bereits festgestellt hat, welcher Teil der Arbeit in die drei Kategorien fällt: übernehmbar, übernehmbar-mit-Toezicht, oder unverändert Menschenarbeit. Unternehmen, die das je Aufgabe untersucht haben, sehen ihre Wachstumsobergrenze sich verschieben. Unternehmen, die das noch nicht getan haben, planen noch mit dem alten Verhältnis, ohne dass jemand diese Wahl bewusst getroffen hat.
Das erste Signal ist meist nicht AI-Nachrichten, sondern eine Diskrepanz im Budget: Das Personalbudget für nächstes Jahr wird noch immer als lineare Funktion des Umsatzwachstums aufgestellt, während in der Ausführung bereits Aufgaben zu Systemen verschoben wurden, die um Genehmigung statt um Ausführung bitten. Es entsteht eine Lücke zwischen dem, was das Budget annimmt, und dem, was auf der Arbeitsebene bereits geschieht.
Ein zweites Signal ist, dass Anwerbungsdruck und Umsatzwachstum sich auseinanderentwickeln, ohne dass jemand erklären kann, warum. Stellen, die früher selbstverständlich ausgeschrieben wurden, bleiben manchmal unbesetzt, ohne dass die Dienstleistung darunter leidet. Das ist kein Zufall; es ist ein Hinweis darauf, dass das feste Verhältnis zwischen Arbeit und Vollzeitstellen bei einigen Bestandteilen bereits durchbrochen ist, während das Wachstumsmodell noch davon ausgeht, dass es intakt sei.
Ein drittes Signal ist strategischer Natur: Wettbewerber mit weniger Mitarbeitenden wachsen ebenso schnell oder schneller. Das wird oft Zufall, Kapital oder einem günstigen Markt zugeschrieben. Häufiger ist es ein Unterschied darin, wie weit man mit der Untersuchung ist, welche Arbeit an AI übertragen werden kann.
Diese Seite behandelt eine Annahme über Kapazität, keine Entscheidung über Menschen. Ob, und wie, eine Organisation das Personal aufgrund veränderter Kapazität anpasst, liegt beim Arbeitgeber, und dafür gelten eigene gesetzliche Anforderungen, die hier nicht behandelt werden. Was hier zu prüfen ist: Stimmt die Rechenregel noch, mit der Sie Wachstum in Personalbedarf umrechnen? Das ist eine Frage zur Annahme, nicht zu den Menschen, die auf der Lohnliste stehen.
Die zugrunde liegende Frage — welche Arbeit in diesem Unternehmen tatsächlich von AI übernommen werden kann — wird je Aufgabe mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI beantwortet, unabhängig davon, was eine Organisation anschließend mit diesem Ergebnis tut.
Die Bremse-für-Wachstum-Annahme steht selten allein. Sie hängt oft mit der Annahme zusammen, dass sich diese Arbeit nicht standardisieren lässt, mit dem Gedanken, dass die Marge in der Ausführung liegt und nicht im Design des Prozesses, und mit der Vorstellung, dass ein neuer Marktteilnehmer Jahre benötigt, um dieselbe Kapazität aufzubauen. Wer verstehen möchte, wie eine solche Prüfung im Allgemeinen funktioniert, findet die Methode unter wie Sie feststellen, ob Ihre Strategie noch auf der Realität basiert, und was eine strategische Annahme genau ist und wann sie als abgelaufen gilt, steht beschrieben unter der Erläuterung von Annahmen und ihrer Gültigkeitsdauer.
Um zu wissen, ob die Annahme noch gilt, ist ein fester Satz von Messungen nötig, wiederholt in einem festen Rhythmus statt einmalig festgestellt:
Ein erster Schritt ist nicht die vollständige Belastungsprobe, sondern ein kostenloser Annahmecheck: ein kurzes Gespräch, in dem Sie Ihre wichtigsten Annahmen benennen und je Annahme sehen, wann sie zuletzt bestätigt wurde. Die vollständige Belastungsprobe, mit Branchendaten, einer Selbsteinschätzung des Führungsteams und einer laufenden Annahmenliste, ist in Vorbereitung.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.