Miltei jokaisessa viime vuosien kasvusuunnitelmassa on jokin muunnos samasta lauseesta: voimme kasvaa niin nopeasti kuin pystymme palkkaamaan ja kouluttamaan ihmisiä. Tämä oletus ei ollut naiivi. Se syntyi ajanjaksona, jolloin avoimet työpaikat pysyivät auki kuukausia, jolloin perehdytysaika käytännössä määritti kasvunopeuden, ja jolloin kapasiteetti vastasi käytännössä yksi yhteen palkkalistalla olevien henkilöiden määrää. Se, joka halusi kasvaa nopeammin kuin työmarkkinat sallivat, jumittui ihmisten jonotuslistoihin, ei tuotteen kysyntään.
Oletus piti paikkansa, koska kapasiteetti ja henkilötyövuodet olivat sama asia. Kolmatta muuttujaa ei ollut. Jos työ lisääntyi, ihmisten määrän oli lisäännyttävä samassa suhteessa. Se teki työmarkkinoista tiukan ylärajan: olipa suunnitelmanne kuinka hyvä tahansa, ette voineet kasvaa enempää kuin pystyitte miehittämään.
Työn ja henkilöiden määrän suhde ei ole enää kiinteä. Osassa tehtäviä, jotka aiemmin automaattisesti tarkoittivat uutta henkilötyövuotta, AI voi ottaa työn hoitaakseen, osittain inhimillisen valvonnan alaisena, joka arvioi ja korjaa, ja osa jää muuttumatta ihmistyöksi. Tämä ei ole tulevaisuudenkuva: se tapahtuu jo nyt, epätasaisessa määrin. Yritys, jossa raportointi, ensilinjan asiakaskontakti tai asiakirjankäsittely on suurelta osin siirretty, kokee erilaisen suhteen liikevaihdon kasvun ja henkilöstötarpeen välillä kuin yritys, jossa tätä ei ole vielä selvitetty.
Ero näiden kahden yrityksen välillä ei useinkaan piile toimialassa tai koossa. Se piilee siinä, onko joku jo määrittänyt, mikä osa työstä kuuluu kolmeen kategoriaan: siirrettävissä olevaan, siirrettävissä olevaan valvonnan alaisena, tai muuttumattomaan ihmistyöhön. Yritykset, jotka ovat selvittäneet tämän tehtäväkohtaisesti, huomaavat kasvukattonsa siirtyvän. Yritykset, jotka eivät ole tätä tehneet, suunnittelevat edelleen vanhalla suhdeluvulla, kenenkään tekemättä tätä valintaa tietoisesti.
Ensimmäinen merkki ei tavallisesti ole AI-uutinen, vaan budjettipoikkeama: ensi vuoden henkilöstöbudjetti laaditaan edelleen liikevaihdon kasvun lineaarisena funktiona, vaikka käytännön toiminnassa tehtäviä on jo siirretty järjestelmille, jotka pyytävät hyväksyntää sen sijaan, että ne suorittaisivat itse. Budjetin olettamusten ja työn tekemisen todellisuuden välille syntyy kuilu.
Toinen merkki on, että rekrytointipaine ja liikevaihdon kasvu alkavat eriytyä toisistaan kenenkään pystymättä selittämään syytä. Työpaikkoja, jotka aiemmin avattiin itsestään selvästi, jää joskus täyttämättä palvelun kärsimättä siitä. Se ei ole sattumaa; se osoittaa, että työn ja henkilötyövuosien kiinteä suhde on jo osittain murtunut, vaikka kasvumalli olettaa sen olevan ennallaan.
Kolmas merkki on strategisluonteinen: kilpailijat, joilla on vähemmän henkilöstöä, kasvavat yhtä nopeasti tai nopeammin. Tämä liitetään usein sattumaan, pääomaan tai suotuisaan markkinaan. Useammin kyse on erosta siinä, kuinka pitkälle on selvitetty, mikä työ voidaan siirtää AI:lle.
Tämä sivu käsittelee oletusta kapasiteetista, ei päätöstä ihmisistä. Se, säätääkö ja miten organisaatio henkilöstöään muuttuneen kapasiteetin seurauksena, on työnantajan asia, ja siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia, joita tässä ei käsitellä. Se, mitä tässä voidaan testata, on: pitääkö laskentasääntönne edelleen paikkansa, kun muunnatte kasvun henkilöstötarpeeksi? Se on kysymys oletuksesta, ei palkkalistalla olevista ihmisistä.
Taustalla oleva kysymys — mikä työ tässä yrityksessä on todella siirrettävissä AI:lle — vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työscanin avulla, riippumatta siitä, mitä organisaatio tämän tuloksen perusteella sitten tekee.
Kasvun jarru -oletus ei useinkaan esiinny yksin. Se liittyy usein olettamukseen, että tätä työtä ei voi standardoida, ajatukseen, että kate syntyy toteutuksessa eikä prosessin suunnittelussa, ja käsitykseen, että uusi markkinatulokas tarvitsee vuosia rakentaakseen samanlaisen kapasiteetin. Kuka haluaa ymmärtää, miten tällainen testi yleisesti toimii, löytää menetelmän sivulta miten tarkistatte, perustuuko strategianne edelleen todellisuuteen, ja se, mikä strateginen oletus tarkalleen on ja milloin sen katsotaan vanhentuneen, on kuvattu sivulla oletusten ja niiden voimassaoloajan selitys.
Sen selvittämiseksi, pitääkö oletus edelleen paikkansa, tarvitaan kiinteä mittarikokonaisuus, joka toistetaan säännöllisin väliajoin sen sijaan, että se todettaisiin kertaluonteisesti:
Ensimmäinen askel ei ole täysi rasitustesti, vaan maksuton oletustarkistus: lyhyt keskustelu, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette oletuskohtaisesti, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täysi rasitustesti, joka sisältää toimialadataa, johtoryhmän oman kartoituksen ja jatkuvan oletuslistan, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.