Dans presque tout plan de croissance de ces dernières années figure une variante de la même phrase : nous pouvons croître aussi vite que nous pouvons recruter et former du personnel. Cette hypothèse n'était pas naïve. Elle est née d'une période où les postes vacants restaient ouverts pendant des mois, où le temps de formation déterminait de facto la vitesse de croissance, et où la capacité correspondait quasiment un pour un au nombre de têtes sur la fiche de paie. Qui voulait croître plus vite que ce que le marché du travail permettait se heurtait à des listes d'attente pour des personnes, pas à une demande insuffisante pour le produit.
Cette hypothèse était juste parce que capacité et ETP étaient une seule et même chose. Il n'existait pas de troisième variable. Si le travail augmentait, le nombre de personnes devait augmenter dans la même proportion. Cela faisait du marché du travail une limite supérieure absolue : quelle que soit la qualité de votre plan, vous ne pouviez pas croître au-delà de ce que vous pouviez recruter.
Le rapport entre le travail et le nombre de têtes n'est plus fixe. Pour une partie des tâches qui, auparavant, entraînaient automatiquement un nouvel ETP, l'IA peut reprendre le travail, en partie avec un contrôle humain qui évalue et corrige, tandis qu'une autre partie reste un travail humain inchangé. Ce n'est pas un scénario d'avenir : cela se produit déjà, de manière inégale. Une entreprise où le reporting, le contact client de première ligne ou le traitement des documents a été largement repris connaît une relation différente entre croissance du chiffre d'affaires et besoin en personnel, par rapport à une entreprise qui n'a pas encore examiné la question.
La différence entre ces deux entreprises ne réside que rarement dans le secteur ou la taille. Elle réside dans le fait que quelqu'un a déjà déterminé quelle part du travail relève de l'une des trois catégories : reprenable, reprenable-avec-contrôle, ou travail humain inchangé. Les entreprises qui ont examiné cela tâche par tâche voient leur plafond de croissance se déplacer. Les entreprises qui ne l'ont pas encore fait planifient encore avec l'ancien rapport, sans que personne n'ait fait ce choix consciemment.
Le premier signal n'est généralement pas une actualité sur l'IA, mais un écart budgétaire : le budget de personnel pour l'année suivante est encore établi comme une fonction linéaire de la croissance du chiffre d'affaires, alors que dans l'exécution, des tâches ont déjà été transférées vers des systèmes qui demandent une validation plutôt qu'une exécution. Un écart apparaît entre ce que le budget suppose et ce que le terrain fait déjà.
Un deuxième signal est le fait que la pression de recrutement et la croissance du chiffre d'affaires divergent sans que personne puisse expliquer pourquoi. Des postes vacants qui, autrefois, étaient ouverts sans hésitation, restent parfois non pourvus sans que le service en pâtisse. Ce n'est pas un hasard ; c'est une indication que le rapport fixe entre travail et ETP a déjà été rompu sur certains points, alors que le modèle de croissance suppose encore qu'il reste intact.
Un troisième signal est de nature stratégique : des concurrents avec moins de personnel croissent à un rythme égal ou supérieur. Cela est souvent attribué au hasard, au capital ou à un marché favorable. C'est plus souvent une différence dans le degré d'avancement du travail d'identification de ce qui peut être transféré à l'IA.
Cette page traite une hypothèse relative à la capacité, pas une décision concernant des personnes. Le fait de savoir si, et comment, une organisation ajuste son personnel en réponse à une évolution de la capacité relève de l'employeur, et des exigences légales propres s'appliquent à cet égard, qui ne sont pas traitées ici. Ce qui peut en revanche être vérifié ici : la règle de calcul avec laquelle vous convertissez la croissance en besoin en personnel est-elle encore exacte ? C'est une question sur l'hypothèse, pas sur les personnes figurant sur la fiche de paie.
La question sous-jacente — quel travail, dans cette entreprise, peut réellement être repris par l'IA — se répond tâche par tâche avec le scan de travail de FTE TO AI, indépendamment de ce qu'une organisation décide ensuite de faire de ce résultat.
L'hypothèse du frein à la croissance ne va rarement seule. Elle est souvent liée à l'idée que ce travail ne peut pas être standardisé, à l'idée que la marge se situe dans l'exécution et non dans la conception du processus, et à l'idée qu'un nouvel entrant a besoin d'années pour bâtir la même capacité. Pour comprendre comment fonctionne une telle vérification en général, la méthode se trouve sur comment vérifier si votre stratégie repose encore sur la réalité, et ce qu'est précisément une hypothèse stratégique, et quand elle est considérée comme périmée, est décrit sur l'explication des hypothèses et de leur durée de validité.
Pour savoir si l'hypothèse tient encore, il faut un ensemble fixe de mesures, répétées à un rythme régulier plutôt qu'établies une seule fois :
Une première étape n'est pas l'épreuve de résistance complète, mais un contrôle d'hypothèses gratuit : un court entretien au cours duquel vous formulez vos principales hypothèses et constatez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve de résistance complète, avec données sectorielles, un positionnement de l'équipe de direction et une liste d'hypothèses continue, est en cours de développement.
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