Η παραδοχή για το πόσο κοστίζει αυτή η εργασία σε ανθρώπους

Από πού προέρχεται η παραδοχή

Κάθε προϋπολογισμός, κάθε οργανόγραμμα και κάθε σχέδιο δυναμικότητας στηρίζεται σε μια εκτίμηση: αυτή η εργασία κοστίζει τόσους ανθρώπους. Αυτή η εκτίμηση διαμορφώθηκε κάποτε με βάση το πώς εξελισσόταν πράγματι η εργασία — πόσο χρόνο κόστιζε μια προσφορά, πόσους φακέλους επεξεργαζόταν ένας εργαζόμενος την εβδομάδα, πόση συνεννόηση χρειαζόταν για να τεκμηριωθεί μια απόφαση. Τη στιγμή που καθορίστηκε αυτή η εκτίμηση, ίσχυε. Ήταν μια περιγραφή της πραγματικότητας, όχι μια εικασία.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι η παραδοχή ήταν λανθασμένη. Το πρόβλημα είναι ότι κανείς δεν έβαλε ημερομηνία στην παραδοχή. Μια εκτίμηση δυναμικότητας δεν επανεξετάζεται στις περισσότερες οργανώσεις μέχρι να πάει κάτι ορατά στραβά: μια ομάδα που καθυστερεί διαρθρωτικά, ένας προϋπολογισμός που πρέπει να αναθεωρείται κάθε τρίμηνο. Μέχρι να εμφανιστεί αυτή η ορατή διαταραχή, θεωρείται ότι η παλιά σχέση μεταξύ εργασίας και ανθρώπων εξακολουθεί να ισχύει.

Τι αλλάζει τώρα

Η AI αναλαμβάνει εργασία, και αυτό δεν συμβαίνει ισομερώς κατανεμημένο. Ορισμένες εργασίες μπορεί ένα σύστημα AI να τις κάνει ήδη σήμερα αυτόνομα — μια πρώτη εκδοχή ενός εγγράφου, μια ταξινόμηση, έναν ρουτίνιο υπολογισμό. Άλλες εργασίες αναλαμβάνονται εν μέρει: το σύστημα κάνει τη δουλειά, ένας άνθρωπος εγκρίνει ή απορρίπτει και δίνει έναν λόγο γι' αυτό. Και μια τρίτη κατηγορία παραμένει ανθρώπινη εργασία, επειδή η κρίση, η διαπραγμάτευση ή η ευθύνη δεν μπορούν να αυτοματοποιηθούν.

Αυτές οι τρεις κατηγορίες διατρέχουν κάθε τμήμα. Μέσα σε μία ομάδα, μια εργασία μπορεί ήδη να γίνεται σε μεγάλο βαθμό από AI ενώ η διπλανή εργασία παραμένει εξ ολοκλήρου ανθρώπινη εργασία. Γι' αυτό η παλιά παραδοχή δεν καταρρέει με τη μία, αλλά χάνει την ισχύ της εργασία προς εργασία. Η εκτίμηση δυναμικότητας που έγινε σε επίπεδο ομάδας δεν το λαμβάνει υπόψη — μετράει ώρες, όχι εργασίες.

Γιατί σε μία εταιρεία είναι ήδη ορατό και σε μια άλλη όχι

Η διαφορά δεν βρίσκεται στον κλάδο, αλλά στο αν μια οργάνωση έχει αναλύσει την εργασία της σε επίπεδο εργασιών. Μια εταιρεία που γνωρίζει ποιο μέρος μιας διαδικασίας αποτελείται από επαναλήψιμα, καλά καθορισμένα βήματα, βλέπει αρκετά γρήγορα ποια βήματα μπορεί να αναλάβει ένα σύστημα AI και ποια όχι. Μια εταιρεία που περιγράφει την εργασία μόνο σε επίπεδο θέσης — «δύο υπάλληλοι εξυπηρέτησης πελατών» — δεν έχει σημείο αναφοράς για να δει αυτή τη μετατόπιση, και έτσι συνεχίζει να υπολογίζει με την παλιά αναλογία μέχρι να γίνει ορατή η καθυστέρηση ή η υποχρησιμοποίηση.

Γι' αυτό το ζήτημα άπτεται και του πώς συμπεριφέρονται οι πελάτες και οι ανταγωνιστές. Αν οι πελάτες που θέλουν τηλεφωνική επαφή εξυπηρετούνται πλέον διαφορετικά, ή αν οι ανταγωνιστές ολοκληρώνουν ταχύτερα τις διαδικασίες προσφορών, αυτό αλλάζει το τι σημαίνει «κανονική δυναμικότητα» για τη δική σας ομάδα. Έτσι, για παράδειγμα, και η παραδοχή ότι οι πελάτες θέλουν τηλεφωνική επαφή πλήττεται από τον ίδιο μηχανισμό: όχι επειδή κάποιος το αποφασίζει, αλλά επειδή η συμπεριφορά έχει ήδη μετατοπιστεί.

Πώς αντιλαμβάνεται μια διοίκηση ότι η παραδοχή έχει λήξει

Τα σημάδια σπάνια είναι δραματικά. Συνήθως μοιάζουν ως εξής:

μια ομάδα που χρειάζεται διαρθρωτικά περισσότερο ή λιγότερο χρόνο από ό,τι προβλέπει η εκτίμηση, χωρίς σαφή περιστασιακή αιτ��α·
χρόνοι ολοκλήρωσης που μειώνονται σε τμήματα για τα οποία κανείς δεν έχει ξεκινήσει κάποιο έργο·
ζητήματα δυναμικότητας που επιλύονται με προσωρινή πρόσληψη, ενώ κανείς δεν έχει εξετάσει αν έχει αλλάξει η υποκείμενη εργασία·
γύρο προϋπολογισμού μετά τον άλλο όπου επαναλαμβάνεται η ίδια αναλογία μεταξύ εργασίας και ισοδύναμων θέσεων πλήρους απασχόλησης, χωρίς κανείς να θέσει το ερώτημα αν αυτή η αναλογία εξακολουθεί να ανταποκρίνεται στο πώς γίνεται σήμερα η εργασία.

Κανένα από αυτά τα σημάδια δεν αποδεικνύει τίποτα από μόνο του. Μαζί, αποτελούν το μοτίβο μιας παραδοχής που δεν ελέγχεται πλέον, αλλά επαναλαμβάνεται. Αυτό είναι ακριβώς το πώς συνήθως εμφανίζεται μια απαρχαιωμένη στρατηγική: όχι ως ρητή αντίφαση, αλλά ως ένας αριθμός που εξακολουθεί να «βγαίνει» στα χαρτιά ενώ η πράξη αποκλίνει από αυτόν.

Εδώ το θέμα αγγίζει και τον τομέα του προσωπικού, και εκεί ισχύει ένα όριο: ποιες συνέπειες συνδέει μια οργάνωση με μια αλλαγμένη εκτίμηση δυναμικότητας, εμπίπτει στις δικές της νομικές απαιτήσεις για την πολιτική προσωπικού και τη συμμετοχή εργαζομένων. Αυτό αφορά την οργάνωση και τους συμβούλους της, όχι έναν στρατηγικό έλεγχο.

Τι θα έπρεπε να μετράτε

Για να γνωρίζετε αν η παραδοχή εξακολουθεί να ισχύει, δεν χρειάζεται ένα ποσοστό — μερικές συγκεκριμένες παρατηρήσεις όμως ναι:

Ανά εργασία, όχι ανά θέση. Ποιες επιμέρους εργασίες εντός μιας διαδικασίας έχει αποδειχθεί αλλού την τελευταία περίοδο ότι μπορούν να αναληφθούν από AI, με ή χωρίς εποπτεία;
Τελευταία ημερομηνία ελέγχου. Πότε αναθεωρήθηκε τελευταία φορά η τρέχουσα εκτίμηση δυναμικότητας, και με βάση ποια παρατήρηση;
Χρόνος ολοκλήρωσης έναντι στελέχωσης. Αλλάζει ο χρόνος ολοκλήρωσης μιας διαδικασίας ταχύτερα από τη στελέχωση που έχει διατεθεί σε αυτήν;
Εξωτερική αναφορά. Κάνουν πλέον παρόμοιες θέσεις σε ανταγωνιστές ή στον κλάδο την εργασία διαφορετικά, και μπορεί αυτή η διαφορά να εξηγηθεί με μια εργασία ή με ένα εργαλείο;

Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία στην επιχείρησή σας μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI — απαντάται με το σάρωμα εργασίας ανά εργασία, όχι ανά θέση ή τμήμα.