Antagelsen om at kunder ønsker telefonisk kontakt

Hvor antagelsen kommer fra

Antagelsen om at kunder ønsker telefonisk kontakt, er ikke opfundet. Den kommer fra en periode hvor telefonen var den eneste kanal med et menneske i den anden ende, der kunne svare med det samme. Formularer var langsomme, e-mail var langsom, og en chatbot var en valgmenu, som ingen forstod. Den, der ønskede et hurtigt svar, ringede. Kundetilfredshedstal bekræftede dette i årevis: telefonisk kontakt scorede højere end andre kanaler, og direktioner byggede videre på det. Kontaktcentre blev indrettet efter opkaldsvolumen, ventetid blev den vigtigste kpi, og "kunden vil have telefonen" blev en fast vending i hver kvartalsrapport.

Antagelsen holdt ikke, fordi kunder nødvendigvis gerne ville ringe. Den holdt, fordi det at ringe var den hurtigste vej til et godt svar. Denne sondring er kernen i det, der nu forskyder sig.

Hvad der er ændret

AI overtager en del af det arbejde, der tidligere kun foregik telefonisk: at slå en status op, gennemføre en ændring, besvare et spørgsmål der stilles hundrede gange om dagen med det samme svar. Det sker ikke lige hurtigt overalt, og ikke overalt på samme måde. Tre kategorier går igen i hver kontaktproces:

Fuldautomatisk. Standardspørgsmål med et entydigt svar — saldo, leveringstid, statusændring — bliver i en stigende andel af tilfældene håndteret direkte, uden ventetid og uden et menneske.
Med tilsyn. Mere komplekse spørgsmål bliver forberedt eller besvaret af AI, hvorefter en medarbejder godkender, justerer eller afviser med en begrundelse. Kunden opdager ofte ikke længere, at det første svar kom fra et system.
Bliver menneskearbejde. Emotionelt belastede samtaler, forhandling, og situationer hvor kunden har behov for en person, der tager ansvar, forbliver hos mennesker — ikke fordi AI ikke kan håndtere det, men fordi kunden dér søger noget andet end hastighed.

Der, hvor dette allerede fungerer, er ofte ikke der, hvor teknologien er mest avanceret, men der, hvor nogen har gjort sig den ulejlighed at fastlægge, hvilken type det er, for hver kontaktårsag. Der, hvor antagelsen stadig står som en selvfølge, er for det meste, hvor ingen har foretaget denne opdeling.

Hvad en direktion mærker, når antagelsen er udløbet

Antagelsen udløber ikke med en meddelelse. Den udløber i signaler, der for det meste læses hver for sig i stedet for sammen:

Opkaldsvolumen falder, mens kundetilfredsheden forbliver den samme eller stiger — et tegn på at kunder har fundet et alternativ, og ikke, som tidligere antaget, bliver mere utilfredse uden telefon.
Yngre eller mere digitalt aktive kundesegmenter ringer strukturelt mindre end ældre segmenter, hvilket antyder at præferencen for at ringe var en vane hos en generation af kunder, ikke et universelt ønske.
Konkurrenter med mindre telefonisk tilgængelighed mister ikke kunder på grund af det — et offentligt signal om at markedet allerede har opgivet antagelsen.
Internt budgetteres kapacitet stadig efter opkaldsvolumen, mens det faktiske kontaktvolumen via andre kanaler vokser — et tegn på at planlægningen følger antagelsen, ikke dataene.

Ingen af disse signaler beviser noget i sig selv. Sammen udgør de billedet, som en direktion kan bruge til at se, om antagelsen stadig bærer planen, eller kun stadig bærer budgettet.

Hvad dette gør med kapacitet, ikke med personale

Spørgsmålet, der ligger under dette, er et kapacitetsspørgsmål: hvor meget af det kontaktvolumen, der nu kommer ind telefonisk, behøver ikke længere at være det, og hvilken del af de frigjorte timer kan gå til samtaler, der stadig kræver tilsyn eller menneskearbejde. Det er ikke et spørgsmål om, hvem der bevarer sit job. Hvad en arbejdsgiver gør med den kapacitet, hører under egne lovmæssige krav til personalebeslutninger; det er op til arbejdsgiveren, ikke til en strategisk test. Denne side beskriver kun, hvad der sker med selve arbejdet.

Hvorfor dette sjældent er en isoleret antagelse

Telefonantagelsen hænger ofte sammen med andre antagelser, der samtidig er under pres. Den, der antager at kunder ønsker at ringe, antager også ofte at det eget teams kundskabsforspring forbliver det, der gør en forskel i samtalen, mens AI i stigende grad leverer den samme kundskab direkte til kunden. Og den, der antager at et større kontaktcenter automatisk performer bedre, løber ind i antagelsen om at skalastørrelse stadig giver beskyttelse, mens mindre aktører med færre mennesker omstiller sig hurtigere. Den, der vil forstå, hvordan en antagelse egentlig er opbygget, og hvornår den skal udskiftes, finder grundlaget i forklaringen af hvad en strategisk antagelse er, og hvordan De tester om den stadig gælder.

Hvad De kan måle

For at vide, om denne antagelse stadig holder, kræves et fast sæt målinger, ikke et engangsindtryk:

Opkaldsvolumen pr. kontaktårsag, opdelt efter hvad AI kan håndtere, hvad der kræver tilsyn, og hvad der forbliver menneskearbejde.
Kundetilfredshed pr. kanal, ikke som et gennemsnit over alle kanaler.
Andelen af kunder, der valgte en alternativ kanal, da det ikke lykkedes at komme igennem med det samme, og om de alligevel ringede bagefter.
Alderen på sidste gang, denne antagelse blev testet mod reelle data, ikke mod et indtryk fra et møde.

Det underliggende spørgsmål — hvilket arbejde i denne virksomhed virkelig kan overtages af AI, og hvilken del forbliver hos mennesker — kortlægges pr. opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI.

Hvad De kan gøre nu

Et direktionsteam, der vil vide om denne antagelse stadig holder, kan begynde med den gratis antagelsestjek: en kort runde, hvor De navngiver Deres vigtigste antagelser og for hver antagelse ser, hvornår den sidst blev bekræftet. Det er også stedet at se, om billederne inden for det eget direktionsteam om denne type antagelser går i forskellige retninger, hvilket i sig selv allerede er et signal. Den fulde strategiske trykprøve, med sektordata sammen med direktionens eget selvplot, er under udarbejdelse.