Una dirección toma decisiones en un orden determinado. Inversiones, perfiles de puesto, planificación de capacidad, elección de ubicación: casi siempre se apoyan en una estimación de cuánto trabajo hay y quién lo realiza. Esa estimación está en movimiento en este momento. No en todas partes al mismo ritmo, y no siempre visible en el momento en que se toma la decisión.
La IA no absorbe sectores enteros. Absorbe tareas, por partes, con distintos grados de supervisión. Una parte del trabajo puede realizarla íntegramente un sistema. Otra parte sigue siendo trabajo humano con la IA como herramienta, en la que una persona aprueba o rechaza y fundamenta esa decisión con una razón. Una tercera parte no cambia por el momento.
El problema para la toma de decisiones no es que exista este desplazamiento. El problema es que a menudo se toma una decisión en el momento en que la distribución entre esas tres categorías todavía se está moviendo, y nadie en la reunión lo menciona explícitamente. La decisión avanza basándose en cómo estaba repartido el trabajo el año pasado.
Algunas categorías en las que suele darse una decisión prematura:
La planificación de capacidad de un equipo o departamento. Si una parte de las tareas dentro de ese equipo es candidata a ser absorbida por la IA, una estimación de fte que se fija ahora dice poco sobre la necesidad de dentro de doce a dieciocho meses. El margen de esa estimación depende de la rapidez con que cambien los requisitos de supervisión en esa tarea concreta, y eso varía mucho según la función.
Inversiones en capacidad fija o en ubicación basadas en una previsión de crecimiento. Esa previsión suele partir de una productividad por empleado que puede desplazarse por el apoyo de la IA, en ambos sentidos. Una inversión basada en la proporción antigua puede resultar, a posteriori, tanto excesiva como insuficiente.
La reorganización de perfiles de puesto. Cuando una función consiste en gran parte en tareas que caen dentro de la segunda categoría —absorción parcial, con supervisión humana—, el contenido de esa función cambia más rápido de lo que normalmente se revisa una descripción de puesto. Para las decisiones que afectan directamente al personal, por lo demás, rigen requisitos legales propios; estos no se abordan aquí ni se fundamentan.
Las decisiones estratégicas que se apoyan en una cuota de mercado o una posición de costes. Si los competidores ya han redistribuido una parte de su trabajo hacia el apoyo de la IA, su estructura de costes se desplaza. Cómo detectarlo antes de que sea visible en las cifras de un competidor se describe en una explicación sobre cómo reconocer a los competidores que se desplazan más rápido.
Posponer no es un consejo para esperar hasta que todo esté claro. Ese momento no llega, porque el desplazamiento continúa. Posponer significa aquí algo específico: hacer que la decisión espere una respuesta concreta sobre una sola cosa —qué parte del trabajo subyacente en esta empresa, en este departamento, en este momento, es candidata a ser absorbida, y qué parte no lo es—. En cuanto se tiene esa respuesta, una decisión ya no tiene que apoyarse en un supuesto que nadie ha comprobado recientemente.
El coste de esa espera no es nulo. Desplazarse un año tarde tiene un precio, y ese precio no es igual en todas partes; un desarrollo sobre lo que puede costar un año de retraso en el desplazamiento hacia la IA muestra de qué depende ese coste. Posponer una decisión no es, por tanto, una opción sin compromiso, sino una ponderación frente al riesgo de decidir sobre una base desactualizada.
Un supuesto no está desactualizado por definición porque haya pasado tiempo. Está desactualizado cuando la circunstancia en la que se apoyaba ha cambiado sin que el supuesto se haya ajustado. En la absorción de trabajo por parte de la IA, esa circunstancia es la distribución entre absorción completa, supervisión con aprobación, y trabajo humano. Las señales de que un plan se apoya en cifras desactualizadas se tratan en una descripción de cómo un plan llega a apoyarse en cifras desactualizadas. Además, un plan anual suele revisarse en un ciclo fijo, mientras que el desplazamiento de la IA no se ajusta a ese ciclo; por qué un plan anual no sigue el ritmo de ese desplazamiento se explica en una explicación sobre el desajuste entre la planificación anual y el ritmo de la IA.
La pregunta de fondo —qué trabajo en esta empresa puede realmente ser absorbido por la IA, qué parte sigue bajo supervisión y qué parte sigue siendo trabajo humano— se responde tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI.
Esta forma de analizar tiene limitaciones que vale la pena mencionar. Una evaluación tarea por tarea dice algo sobre la viabilidad técnica y organizativa de la absorción en el momento de la medición; no dice nada sobre la velocidad con la que un proveedor, un regulador o un competidor activa esa viabilidad. Por lo tanto, dos empresas con conjuntos de tareas idénticos pueden llegar a resultados distintos, simplemente porque una empresa tiene acceso antes que la otra a una aplicación determinada.
El resultado tampoco es una predicción con un plazo de validez fijo. Es válido hasta el momento en que cambie uno de los supuestos subyacentes —un nuevo requisito de supervisión, un proveedor que amplía una función, un competidor que redistribuye visiblemente una tarea—. Con qué frecuencia necesita, por tanto, una estrategia recalibrarse no se puede encerrar en un intervalo fijo único; un análisis sobre la frecuencia con la que una estrategia admite recalibración profundiza en qué determina esa frecuencia. Y cuando el mercado cambia visiblemente más rápido que el propio plan, la pregunta no es solo cuándo recalibrar sino también cómo; esa situación se aborda en una exposición sobre qué hacer cuando el mercado se adelanta al plan.
Quien tenga en agenda una decisión que se apoya en un supuesto sobre el trabajo y la IA puede, antes de tomar la decisión, identificar primero ese supuesto. Una verificación gratuita de supuestos ofrece para ello una ronda breve: usted identifica los principales supuestos que sustentan su plan actual, y para cada uno queda claro cuándo se confirmó por última vez. La prueba estratégica completa, con datos sectoriales, un autodiagnóstico del equipo directivo y una lista continua de supuestos, está en preparación.
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