Une direction prend des décisions dans un certain ordre. Investissements, profils de fonction, planification de capacité, choix de localisation : ils reposent le plus souvent sur une estimation de la quantité de travail et de qui effectue ce travail. Cette estimation est en mouvement à l'heure actuelle. Pas partout au même rythme, et pas toujours visible au moment où la décision est prise.
L'IA ne reprend pas des secteurs entiers. Elle reprend des tâches, par parties, avec un degré variable de contrôle. Une partie du travail peut être entièrement effectuée par un système. Une autre partie reste du travail humain avec l'IA comme outil, où une personne approuve ou rejette et motive cela par une raison. Une troisième partie ne change pas pour l'instant.
Le problème pour la prise de décision n'est pas que ce glissement existe. Le problème est qu'une décision est souvent prise au moment où la répartition entre ces trois catégories est encore en train de bouger, et que personne dans la réunion ne le mentionne explicitement. La décision se poursuit sur la base de la façon dont le travail était réparti l'année dernière.
Quelques catégories dans lesquelles une décision prématurée se présente typiquement :
La planification de capacité pour une équipe ou un service. Si une partie des tâches au sein de cette équipe est candidate à une reprise par l'IA, une estimation d'ETP fixée aujourd'hui ne dit que peu de chose sur le besoin dans douze à dix-huit mois. La fourchette de cette estimation dépend de la vitesse à laquelle les exigences de contrôle évoluent dans cette tâche spécifique, et cela varie fortement selon la fonction.
Les investissements dans une capacité fixe ou des locaux basés sur une prévision de croissance. Cette prévision part souvent d'une productivité par collaborateur qui peut évoluer sous l'effet du soutien de l'IA, dans les deux sens. Un investissement basé sur l'ancien rapport peut se révéler après coup soit trop généreux, soit trop serré.
La réorganisation des profils de fonction. Lorsqu'une fonction est constituée en grande partie de tâches relevant de la deuxième catégorie — reprise partielle, sous contrôle humain — le contenu de cette fonction évolue plus vite qu'une description de fonction n'est normalement révisée. Pour les décisions qui touchent directement le personnel, des exigences légales spécifiques s'appliquent d'ailleurs ; elles ne sont ni traitées ni détaillées ici.
Les choix stratégiques qui s'appuient sur une part de marché ou une position de coûts. Si des concurrents ont déjà redistribué une partie de leur travail vers un soutien par l'IA, leur structure de coûts se déplace. La façon de repérer cela avant qu'il ne devienne visible dans les chiffres d'un concurrent est décrite dans une explication sur la manière de repérer des concurrents évoluant plus vite que vous.
Le report n'est pas un conseil consistant à attendre que tout soit clair. Ce moment ne viendra pas, car le glissement se poursuit. Le report signifie ici quelque chose de précis : faire attendre la décision jusqu'à une réponse concrète sur un point unique — quelle partie du travail sous-jacent, dans cette entreprise, dans ce service, est à ce moment candidate à une reprise, et quelle partie ne l'est pas. Dès que cette réponse existe, une décision ne doit plus reposer sur une hypothèse que personne n'a vérifiée récemment.
Le coût de cette attente n'est pas nul. Glisser un an trop tard a un prix, et ce prix n'est pas le même partout ; une analyse de ce que peut coûter un an de retard dans le glissement vers l'IA montre de quoi dépend ce coût. Reporter une décision n'est donc pas un choix sans conséquence, mais une mise en balance avec le risque d'une décision prise sur un terrain dépassé.
Une hypothèse n'est pas dépassée par définition simplement parce que du temps s'est écoulé. Elle est dépassée lorsque la circonstance sur laquelle elle reposait a changé sans que l'hypothèse ait été ajustée. Dans le cas de la reprise du travail par l'IA, cette circonstance est la répartition entre reprise totale, contrôle avec approbation, et travail humain. Les signaux indiquant qu'un plan repose sur des chiffres dépassés sont traités dans une description de la manière dont un plan finit par reposer sur des chiffres dépassés. Un plan annuel est en outre généralement révisé selon un cycle fixe, alors que le glissement vers l'IA ne se conforme pas à ce cycle ; les raisons pour lesquelles un plan annuel ne suit pas ce glissement sont détaillées dans une explication du décalage entre la planification annuelle et le rythme de l'IA.
La question sous-jacente — quel travail dans cette entreprise est réellement susceptible d'être repris par l'IA, quelle partie reste sous contrôle, et quelle partie reste du travail humain — reçoit une réponse tâche par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI.
Cette façon de voir les choses comporte des limites qu'il convient de mentionner. Une évaluation tâche par tâche dit quelque chose sur la faisabilité technique et organisationnelle d'une reprise au moment de la mesure ; elle ne dit rien sur la vitesse à laquelle un fournisseur, un régulateur ou un concurrent active cette faisabilité. Deux entreprises ayant des ensembles de tâches identiques peuvent donc arriver à des résultats différents, simplement parce que l'une a accès à une application plus tôt que l'autre.
Le résultat n'est pas non plus une prédiction à durée de validité fixe. Elle vaut jusqu'au moment où l'une des hypothèses sous-jacentes change — une nouvelle exigence de contrôle, un fournisseur qui étend une fonctionnalité, un concurrent qui redistribue une tâche de manière visible. La fréquence à laquelle une stratégie a donc besoin d'être réajustée ne peut pas être enfermée dans un intervalle fixe unique ; une discussion sur la fréquence à laquelle une stratégie supporte un réajustement aborde ce qui déterminie cette fréquence. Et lorsque le marché change visiblement plus vite que le plan lui-même, la question n'est pas seulement quand réajuster mais aussi comment ; cette situation est abordée dans un exposé sur ce qu'il faut faire quand le marché rattrape le plan.
Quiconque a à l'agenda une décision reposant sur une hypothèse concernant le travail et l'IA peut d'abord identifier cette hypothèse avant que la décision ne soit prise. Un contrôle d'hypothèses gratuit offre à cet effet un court parcours : vous identifiez les principales hypothèses sous-jacentes à votre plan actuel, et pour chaque hypothèse, il devient clair quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve stratégique complète, avec des données sectorielles, un autopositionnement de l'équipe de direction et une liste d'hypothèses en continu, est en cours de préparation.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.