Un riesgo está en una lista. Alguien lo ha identificado, se le ha asignado una probabilidad y un impacto, y se revisa periódicamente. Una suposición no está en ninguna lista. Está entrelazada en el propio plan: "la duración de este proceso se mantendrá más o menos igual", "este departamento seguirá haciendo este trabajo", "nuestro competidor no puede hacer esto más rápido que nosotros". Nadie ha escrito nunca esa frase por separado, porque parecía evidente en el momento en que se estableció la estrategia.
La diferencia no es académica. Un riesgo se vigila porque se ha reconocido como riesgo. Una suposición no se vigila, precisamente porque nadie la ha reconocido como suposición. Desaparece en el texto del plan y allí se queda, incluso cuando el mundo que la rodea cambia.
La IA que asume trabajo no es un riesgo en el sentido clásico. No es un acontecimiento que ocurre y luego pasa. Es un desplazamiento lento que tiene un ritmo distinto por tarea, por departamento y por empresa. Para unos significa que una parte de la elaboración de informes ahora la realiza un sistema en pocas semanas, con un empleado que aprueba o rechaza con motivo. Para otros, este trimestre todavía no cambia nada, porque el trabajo requiere demasiado contexto, negociación o responsabilidad para dejarlo en manos de un sistema.
Esa diferencia de ritmo no es cuestión de azar. Depende del tipo de trabajo de que se trate: rutinario y bien delimitado, o dependiente del criterio y de las excepciones. Esa misma estructura determina también qué suposición de una estrategia se ve presionada primero. Un plan que cuenta con la duración de un departamento que realiza en gran parte trabajo asumible por un sistema envejece más rápido que un plan que cuenta con trabajo que, por ahora, sigue siendo trabajo humano.
El desplazamiento en sí, por tanto, no es el riesgo. El riesgo es que nadie reconozca la suposición afectada como algo que debe controlarse.
La prueba de estrés estratégica coloca dos imágenes una junto a la otra: lo que muestran desde fuera los datos del sector, los plazos regulatorios y las señales públicas de la competencia, y lo que el propio equipo directivo ve y espera internamente. Donde esas dos imágenes se distancian, surge una suposición que merece atención. Además, se elabora una lista: por cada suposición, cuándo se estableció y si sigue siendo válida.
Esto es una estimación, no una medición. La prueba de estrés no afirma con certeza que una tarea será asumida por la IA, y tampoco lo garantiza. Indica dónde es mayor la probabilidad de cambio, dado lo que actualmente se sabe sobre la naturaleza del trabajo y los movimientos en el sector. Donde los datos subyacentes son escasos, o donde se trata de trabajo muy dependiente del juicio individual, el resultado es más incierto, y eso no se disimula con un porcentaje preciso.
Un resultado tampoco significa nada por sí solo, al margen del momento. Una suposición que hoy sigue siendo válida puede dejar de serlo dentro de un trimestre. Por eso la pregunta de con qué frecuencia debe reconfirmarse una suposición sobre IA es tan importante como la primera vez que se establece.
Algunas direcciones ya lo tienen incorporado: un momento fijo en el que se revisan las suposiciones, una manera de registrar por qué se tomó en su momento una determinada decisión estratégica, y un ritmo para con qué frecuencia debe reajustarse la estrategia en su conjunto. En esas empresas, una suposición que ha cambiado es un punto del orden del día, no una sorpresa.
En otras empresas falta ese ritmo. La estrategia está establecida, las suposiciones nunca se han identificado por separado, y la única vez que alguien lo nota es cuando un resultado se queda por debajo de lo esperado y ya nadie puede explicar por qué. A menudo también es una cuestión de quién habla más fuerte sobre IA dentro de la dirección: cómo evitar que la voz más alta determine qué asume primero la IA resulta entonces más relevante que cualquier pregunta técnica. Y a veces la propia visión dentro de la dirección ya no es compartida: qué hacer con un miembro de la dirección que no comparte la visión sobre IA es entonces la pregunta que debe responderse primero, antes de que una lista de suposiciones aporte algo. Un piloto de IA en un solo equipo no resuelve esa diferencia; véase por qué un piloto de IA todavía no es una estrategia.
La pregunta subyacente —qué trabajo en esta empresa concreta puede ser asumido realmente por la IA, qué parte permanece bajo supervisión y qué parte sigue siendo trabajo humano— se responde por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI.
Cuál es la suposición de su estrategia que hace más tiempo que no se ha comprobado suele no ser difícil de adivinar en cuanto se plantea la pregunta. Quien quiera ordenar esto sin construir de inmediato un juicio sobre ello, puede hacer la verificación de suposiciones gratuita: una breve conversación en la que identifica las principales suposiciones que sustentan su estrategia y ve, por cada una, cuándo se confirmó por última vez. La prueba de estrés completa, con la imagen externa e interna una junto a la otra, está en construcción.
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