Strategický second opinion je prověrka stávajícího plánu vůči dvěma věcem: co se děje mimo organizaci a co si jednotliví členové vedení, každý sám za sebe, myslí o zvoleném směru. Potřeba vzniká ve chvíli, kdy zjistíte, že plán a praxe už na sebe hladce nenavazují, ale nedokážete přesně určit, kde to vázne.
Nejde o opakování strategického procesu ani o novou schůzku, na které by se všichni znovu sešli u stolu, aby si o tom znovu povídali. Je to prověrka: obraz zvenčí — trendy, regulace, pohyby konkurence — postavený proti samostatnému hodnocení vedení na pěti osách. Každý člen vedení sám za sebe uvede, kde podle něj organizace stojí a jaký směr je logický. Tato individuální hodnocení se pak porovnají navzájem a doplní o externí obraz. To, co potom vidíte, není jen to, zda plán ještě odpovídá vnějšímu světu, ale také to, jak velký je rozptyl mezi jednotlivými členy vedení. Tento rozptyl je často stejně vypovídající jako výsledek samotný.
U firmy s například 120 zaměstnanci se to typicky projevuje v několika momentech. Prvním je situace, kdy byl roční plán stanoven před rokem a trh se mezitím pohnul rychleji, než se předpokládalo — nový hráč na trhu, změna ceny u velkého klienta, technologie, která se zrychluje. Otázkou pak není, zda byl plán chybný, ale zda ještě odpovídá tomu, co se právě děje; co dělat, když se trh mění rychleji než váš plán tuto situaci popisuje samostatně. Druhým momentem je situace, kdy se změní regulace a nikdo z vedení za ni nepřevzal odpovědnost; jak se to strukturálně zařadí na agendu vedení, je popsáno na stránce jak dostat regulaci strukturálně na agendu vedení.
Třetí moment, často podceňovaný, nastává, když má vedení na schůzkách pocit, že mluví o stejné strategii, ale rozhodnutí, která z toho vyplývají, na sebe logicky nenavazují. Finanční ředitel se řídí marží, obchodní ředitel růstem, provozní ředitel stabilitou — a nikdo tento rozdíl nahlas nepojmenoval. To je přesně situace, kdy vyvstává otázka, proč se obrazy uvnitř vedení liší, a tento rozptyl lze změřit ještě předtím, než se promítne do protichůdných rozhodnutí.
Hodnotící rozhovor se týká otázky, zda jsou cíle naplňovány. Strategický second opinion se týká otázky, zda jsou samotné cíle ještě správné, s ohledem na to, co se děje navenek, a s ohledem na to, co si o tom uvnitř myslí samo vedení. Rozdíl je v referenčním bodě: nikoli loňský rozpočet, ale aktuální vnější svět plus aktuální, individuální obrazy uvnitř vedení. U firmy s 50 až 300 zaměstnanci toto rozlišení často není formálně zavedeno — existuje čtvrtletní reporting čísel, ale žádný pevný moment, kdy se samotný plán podrobí revizi. To je důvod, proč tato otázka často vzniká až ve chvíli, kdy už je cítit tření, místo aby vznikala v pevném rytmu.
Pět os, na kterých se členové vedení sami hodnotí, dává profil: kde je tlak, kde je prostor, kde hrozí riziko. Jeden člen vedení sám o sobě neříká mnoho; zajímavé je až porovnání. Velký rozdíl mezi členy vedení na stejné ose automaticky neznamená, že se někdo mýlí — znamená to, že existuje předpoklad, který nikdy nebyl explicitně vysloven. Odhalení tohoto předpokladu je často užitečnější než přepisování plánu samotného. Pro první dojem o vlastním profilu tlaku, bez okamžitého zahájení celého procesu, existuje bezplatný mini-test o deseti otázkách, který dává indikaci, kde v vlastním týmu tlak vzniká.
Kromě toho je relevantní otázka, jak v mezidobí zjistit, zda zvolený směr funguje, aniž byste čekali na roční výsledky — jak zjistit, zda strategie funguje, aniž byste čekali na roční výsledky se tímto tématem zabývá dále.
Kdo pozná, že se plán a praxe začínají rozcházet, nebo že vedení v rozhovorech přece jen nesdílí úplně stejný obraz, může pomocí mini-testu o deseti otázkách získat první indikaci vlastního profilu tlaku. To je výchozí bod, nikoli konečný úsudek.
Co se pak často ukáže, je, že téma jako „regulace“ nebo „tlak trhu“ se konkrétně promítá do úkolů, hodin a systémů, které musí někde přistát — u týmu, role, procesu. Kdo chce vědět, co rozhodnutí o směru znamená pro to, kdo v organizaci co bude dělat, se s tím setká ve work scanu na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.