Una segunda opinión estratégica es una prueba del plan existente frente a dos cosas: lo que ocurre fuera de la organización y lo que los propios miembros de la dirección, cada uno por su cuenta, piensan sobre el rumbo. La necesita en el momento en que nota que el plan y la práctica ya no encajan con fluidez, pero no puede señalar exactamente dónde está el roce.
No es una repetición del proceso estratégico ni una nueva sesión en la que todos vuelven a sentarse a la mesa a hablar de nuevo. Es una prueba: una imagen del exterior —tendencias, normativa, movimientos de la competencia— confrontada con un autoposicionamiento del equipo directivo en cinco ejes. Cada miembro de la dirección indica por sí mismo dónde considera que se encuentra la organización y qué dirección le parece lógica. Esos posicionamientos individuales se colocan uno junto a otro, junto con la imagen externa. Lo que entonces se ve no es solo si el plan sigue encajando con el mundo exterior, sino también cuánta dispersión hay entre los miembros de la dirección. Esa dispersión suele ser tan reveladora como el resultado en sí.
En una empresa de, por ejemplo, 120 empleados, esto suele darse en unos pocos momentos concretos. El primero es cuando el plan anual se estableció hace un año y el mercado, mientras tanto, se ha movido más rápido de lo previsto —un nuevo competidor, un cambio de precios en un cliente grande, una tecnología que se acelera. Entonces la pregunta no es si el plan estaba equivocado, sino si sigue encajando con lo que ocurre ahora; qué hacer cuando el mercado cambia más rápido que su plan describe esa situación por separado. El segundo momento es cuando cambia la normativa y nadie en la dirección se hace responsable de ella; cómo se incorpora eso de forma estructural en la agenda está descrito en cómo lograr que la normativa entre de forma estructural en la agenda de la dirección.
Un tercer momento, a menudo subestimado, es cuando la dirección tiene la sensación en las reuniones de estar hablando de la misma estrategia, pero las decisiones que se derivan de ello no encajan lógicamente entre sí. El director financiero se orienta hacia el margen, el director comercial hacia el crecimiento, el director de operaciones hacia la estabilidad —y nadie lo ha señalado en voz alta como una diferencia. Esa es precisamente la situación en la que se plantea la pregunta de por qué difieren las imágenes dentro de un equipo directivo, y esa dispersión se puede medir antes de que se traduzca en decisiones contradictorias.
Una conversación de seguimiento trata sobre si se alcanzan los objetivos. Una segunda opinión estratégica trata sobre si los propios objetivos siguen siendo los correctos, dado lo que ocurre fuera y dado lo que la propia dirección piensa internamente al respecto. La diferencia está en el punto de referencia: no el presupuesto del año pasado, sino el mundo exterior actual más las imágenes individuales actuales dentro de la dirección. En una empresa de 50 a 300 empleados, esa distinción a menudo no está formalmente establecida: hay un informe trimestral sobre cifras, pero ningún momento fijo en el que se examine el plan en sí. Por eso la pregunta suele surgir solo cuando ya se percibe fricción, en lugar de a un ritmo fijo.
Los cinco ejes en los que los miembros de la dirección se posicionan a sí mismos ofrecen un perfil: dónde está la presión, dónde hay margen, dónde crece el riesgo. Un solo miembro de la dirección por sí solo no dice mucho; lo interesante surge en la comparación. Una gran diferencia entre miembros de la dirección en el mismo eje no significa automáticamente que alguien se equivoque —significa que hay una suposición que nunca se ha hecho explícita. Detectar esa suposición suele ser más útil que reescribir el plan en sí. Para hacerse una primera idea del propio perfil de presión, sin embarcarse de inmediato en un proceso completo, existe una miniprueba gratuita de diez preguntas que da una indicación de dónde se encuentra la presión en el propio equipo.
Además, es relevante la pregunta de cómo saber mientras tanto si el rumbo elegido funciona, sin esperar a las cifras anuales —cómo medir si una estrategia funciona sin esperar a las cifras anuales profundiza en ello.
Quien reconozca que el plan y la práctica empiezan a divergir, o que la dirección, en las conversaciones, no comparte del todo la misma imagen, puede obtener con la miniprueba de diez preguntas una primera indicación del propio perfil de presión. Eso es un punto de partida, no un juicio final.
Lo que a menudo se revela después es que un tema como la 'normativa' o la 'presión del mercado' se traduce concretamente en tareas, horas y sistemas que deben ubicarse en algún lugar —en un equipo, un rol, un proceso. Quien quiera saber qué significa una decisión sobre el rumbo para quién dentro de la organización va a hacer qué, lo encuentra en el escáner de trabajo en ftetoai.com.
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