Strateginė antroji nuomonė yra esamo plano patikra pagal dvi kryptis: kas vyksta už organizacijos ribų ir ką patys direkcijos nariai, kiekvienas atskirai, mano apie pasirinktą kryptį. Jos poreikis atsiranda tuomet, kai pastebite, jog planas ir praktika nebe sklandžiai dera tarpusavyje, tačiau negalite tiksliai nurodyti, kur atsiranda trintis.
Tai nėra strategijos proceso pakartojimas ir ne naujas susitikimas, kuriame visi vėl susėda prie stalo iš naujo kalbėtis. Tai patikra: išorinis vaizdas — tendencijos, reglamentavimas, konkurentų judesiai — sugretinamas su direkcijos komandos savarankišku vertinimu penkiose ašyse. Kiekvienas direkcijos narys pats nurodo, kur, jo ar jos nuomone, organizacija šiuo metu yra ir kokia kryptis būtų logiška. Šie individualūs vertinimai sudedami vienas šalia kito, kartu su išoriniu vaizdu. Tuomet matote ne tik tai, ar planas dar atitinka išorinį pasaulį, bet ir kiek skiriasi direkcijos narių nuomonės tarpusavyje. Šis skirtumas dažnai yra tiek pat informatyvus, kiek ir pats rezultatas.
Įmonėje, kurioje dirba, tarkime, 120 darbuotojų, tai paprastai iškyla keliais momentais. Pirmasis – kai metinis planas buvo patvirtintas prieš metus, o rinka per tą laiką ėmė judėti greičiau, nei buvo numatyta — naujas rinkos dalyvis, kainos pokytis pas didelį klientą, technologija, kuri sparčiai vystosi. Tuomet klausimas nėra, ar planas buvo klaidingas, o ar jis vis dar atitinka tai, kas vyksta dabar; ką daryti, jei rinka keičiasi greičiau nei jūsų planas šią situaciją aprašo atskirai. Antrasis momentas – kai keičiasi reglamentavimas, o direkcijoje niekas už tai neatsako; kaip tai struktūriškai patenka į darbotvarkę, aprašyta puslapyje kaip reglamentavimas struktūriškai patenka į direkcijos darbotvarkę.
Trečiasis momentas, dažnai neįvertinamas, yra tuomet, kai posėdžiuose direkcija jaučia, kad kalba apie tą pačią strategiją, tačiau iš to kylantys sprendimai tarpusavyje logiškai nesiderina. Finansų direktorius orientuojasi į maržą, komercijos direktorius – į augimą, operacijų direktorius – į stabilumą — ir niekas garsiai neįvardijo šio skirtumo. Būtent tokioje situacijoje kyla klausimas, kodėl direkcijos komandos narių vaizdiniai skiriasi, ir šį skirtumą galima išmatuoti dar prieš jam virstant prieštaringais sprendimais.
Pažangos pokalbis yra apie tai, ar tikslai pasiekiami. Strateginė antroji nuomonė yra apie tai, ar patys tikslai tebėra teisingi, atsižvelgiant į tai, kas vyksta išorėje, ir į tai, ką apie tai galvoja pati direkcija. Skirtumas slypi atskaitos taške: ne praėjusių metų biudžete, o dabartiniame išoriniame pasaulyje bei dabartiniuose, individualiuose direkcijos narių vaizdiniuose. Įmonėje, kurioje dirba nuo 50 iki 300 darbuotojų, šis atskyrimas dažnai nėra formaliai įtvirtintas — yra ketvirtinė skaičių ataskaita, tačiau nėra fiksuoto momento, kada pats planas būtų peržiūrimas iš naujo. Todėl šis klausimas dažnai iškyla tik tuomet, kai trintis jau juntama, o ne pagal nustatytą ritmą.
Penkios ašys, pagal kurias direkcijos nariai save vertina, sudaro profilį: kur yra spaudimas, kur yra erdvė, kur kyla rizika. Vieno direkcijos nario vertinimas savaime daug nepasako; įdomiausia atsiranda lyginant. Didelis skirtumas tarp direkcijos narių toje pačioje ašyje automatiškai nereiškia, kad kažkas klysta — tai reiškia, kad egzistuoja prielaida, kuri niekada nebuvo aiškiai išsakyta. Šios prielaidos susekimas dažnai yra naudingesnis nei paties plano perrašymas. Norint gauti pirmąjį įspūdį apie savo komandos spaudimo profilį, iš karto neinant į visą procesą, yra nemokamas dešimties klausimų mini testas, kuris parodo, kur jūsų komandoje yra spaudimas.
Be to, aktualus klausimas, kaip tarpiniu laikotarpiu sužinoti, ar pasirinkta kryptis veikia, nelaukiant metinių rezultatų — kaip išmatuoti, ar strategija veikia, nelaukiant metinių rezultatų šį klausimą nagrinėja plačiau.
Tas, kas atpažįsta, jog planas ir praktika ima skirtis, arba kad direkcija pokalbiuose vis dėlto nevisiškai dalijasi tuo pačiu vaizdiniu, gali su dešimties klausimų mini testu gauti pirmąją savo komandos spaudimo profilio indikaciją. Tai yra pradžios taškas, o ne galutinis vertinimas.
Tai, kas dažnai paaiškėja vėliau, yra tai, kad tokia tema kaip „reglamentavimas“ ar „rinkos spaudimas“ konkrečiai virsta užduotimis, valandomis ir sistemomis, kurios turi kažkur „nusėsti“ — komandoje, pareigybėje, procese. Kas nori sužinoti, ką sprendimas dėl krypties reiškia tam, kas organizacijoje ką darys, tai suras darbo apimties analizėje (werkscan) svetainėje ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.