O a doua opinie strategică este o testare a planului existent în raport cu două lucruri: ce se întâmplă în afara organizației și ce cred, fiecare în parte, membrii conducerii despre direcția aleasă. Este nevoie de ea în momentul în care observați că planul și practica nu mai corespund fără fricțiuni, dar nu puteți indica exact unde se blochează.
Nu este o repetare a procesului strategic și nici o nouă sesiune în care toată lumea se adună din nou la masă pentru a discuta încă o dată. Este o testare: o imagine din exterior — tendințe, reglementări, mișcări ale concurenților — pusă în raport cu un auto-plot al echipei de conducere pe cinci axe. Fiecare membru al conducerii indică pentru sine unde se situează organizația, în opinia sa, și ce direcție este logică. Aceste ploturi individuale sunt puse unele lângă altele, alături de imaginea externă. Ceea ce vedeți apoi nu este doar dacă planul mai corespunde cu mediul extern, ci și cât de mare este dispersia dintre membrii conducerii. Această dispersie este adesea la fel de informativă ca rezultatul în sine.
La o companie de, de exemplu, 120 de angajați, acest lucru apare de obicei în câteva momente. Primul este atunci când planul anual a fost stabilit cu un an în urmă, iar piața între timp s-a mișcat mai rapid decât s-a anticipat — un nou concurent, o schimbare de preț la un client mare, o tehnologie care accelerează. Atunci întrebarea nu este dacă planul a fost greșit, ci dacă mai corespunde cu ceea ce se întâmplă acum; ce faceți când piața se schimbă mai rapid decât planul dumneavoastră descrie separat această situație. Al doilea moment este atunci când reglementările se schimbă și niciun membru al conducerii nu își asumă responsabilitatea pentru acest lucru; modul în care acest lucru ajunge structural pe agenda conducerii este descris în cum ajunge reglementarea structural pe agenda conducerii.
Un al treilea moment, adesea subestimat, este atunci când conducerea are impresia, în ședințe, că vorbește despre aceeași strategie, dar deciziile care rezultă din aceasta nu se armonizează logic între ele. Directorul financiar urmărește marja, directorul comercial urmărește creșterea, directorul operațional urmărește stabilitatea — și nimeni nu a numit explicit această diferență. Aceasta este exact situația în care se pune întrebarea de ce imaginile diferă în interiorul unei echipe de conducere, iar această dispersie poate fi măsurată înainte de a se traduce în decizii contradictorii.
O discuție despre progres se referă la întrebarea dacă obiectivele sunt atinse. O a doua opinie strategică se referă la întrebarea dacă obiectivele în sine mai sunt cele corecte, având în vedere ce se întâmplă în exterior și ce crede conducerea proprie, intern, despre acest lucru. Diferența constă în punctul de referință: nu bugetul de anul trecut, ci mediul extern actual plus imaginile individuale actuale din interiorul conducerii. La o companie cu 50 până la 300 de angajați, această distincție nu este adesea organizată formal — există o raportare trimestrială privind cifrele, dar niciun moment fix în care planul în sine este pus sub semnul întrebării. Acesta este motivul pentru care întrebarea apare adesea abia în momentul în care fricțiunea este deja perceptibilă, în loc să apară într-un ritm fix.
Cele cinci axe pe care membrii conducerii se auto-plotează oferă un profil: unde se află presiunea, unde este spațiu, unde crește riscul. Un singur membru al conducerii nu spune foarte mult; ceea ce este interesant apare în comparație. O diferență mare între membrii conducerii pe aceeași axă nu înseamnă automat că cineva greșește — înseamnă că există o presupunere care nu a fost niciodată făcută explicită. Identificarea acelei presupuneri este adesea mai utilă decât rescrierea planului în sine. Pentru a obține o primă impresie a propriului profil de presiune, fără a intra imediat într-un traseu complet, există un mini-test gratuit din zece întrebări care oferă o indicație a locului unde se află presiunea în propria echipă.
În plus, este relevantă întrebarea cum știți, în intervalul de timp respectiv, dacă direcția aleasă funcționează, fără a aștepta cifrele anuale — cum măsurați dacă o strategie funcționează fără a aștepta cifrele anuale detaliază acest aspect.
Cel care recunoaște că planul și practica încep să diveargă, sau că conducerea, în discuții, nu împarte totuși exact aceeași imagine, poate obține o primă indicație a propriului profil de presiune cu mini-testul din zece întrebări. Acesta este un punct de start, nu o judecată finală.
Ce se constată adesea după aceea este că o temă precum „reglementarea” sau „presiunea pieței” se traduce concret în sarcini, ore și sisteme care trebuie să ajungă undeva — la o echipă, un rol, un proces. Cel care dorește să știe ce înseamnă o decizie privind direcția pentru cine, în cadrul organizației, va face ce, găsește acest lucru în scanarea de lucru de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.