Strateška druga procjena je provjera postojećeg plana u odnosu na dvije stvari: ono što se događa izvan organizacije i ono što članovi uprave, svaki za sebe, misle o smjeru. Potreba za njom nastaje u trenutku kada primijetite da plan i praksa više ne prianjaju glatko jedno na drugo, ali ne možete točno odrediti gdje nastaje trenje.
To nije ponavljanje strateškog procesa niti nova sesija u kojoj svi ponovno sjednu za stol da bi opet razgovarali. To je provjera: slika izvana — trendovi, regulativa, kretanja konkurenata — postavljena naspram samostalnog ocrtavanja tima uprave na pet osi. Svaki član uprave za sebe naznačuje gdje se, po njegovom ili njezinom mišljenju, organizacija nalazi i koji je smjer logičan. Ti se pojedinačni prikazi zatim stavljaju jedan pored drugoga, uz vanjsku sliku. Ono što tada vidite nije samo je li plan još usklađen s vanjskim svijetom, nego i koliko je razlika između pojedinih članova uprave. Ta razlika je često podjednako informativna kao i sam ishod.
Kod tvrtke od, primjerice, 120 zaposlenika ovo se tipično javlja u nekoliko trenutaka. Prvi je kada je godišnji plan utvrđen prije godinu dana, a tržište se u međuvremenu počelo kretati brže nego što je bilo predviđeno — novi konkurent koji ulazi na tržište, promjena cijene kod velikog klijenta, tehnologija koja ubrzava. Tada pitanje nije je li plan bio pogrešan, nego je li još usklađen s onim što se sada događa; što učiniti kada se tržište mijenja brže od vašeg plana opisuje tu situaciju posebno. Drugi trenutak je kada se regulativa mijenja i nitko u upravi nije njezin vlasnik; kako to strukturno dolazi na dnevni red uprave, opisano je na kako regulativa strukturno dolazi na dnevni red uprave.
Treći trenutak, koji se često podcjenjuje, je kada uprava na sastancima ima osjećaj da govori o istoj strategiji, ali odluke koje iz toga slijede nisu logično usklađene jedna s drugom. Financijski direktor upravlja prema marži, komercijalni direktor prema rastu, operativni direktor prema stabilnosti — a nitko to nije glasno imenovao kao razliku. To je upravo situacija u kojoj se javlja pitanje zašto se slike unutar tima uprave razlikuju, a tu je razliku moguće mjerljivo utvrditi prije nego što se pretoči u proturječne odluke.
Razgovor o napretku bavi se pitanjem jesu li ciljevi ostvareni. Strateška druga procjena bavi se pitanjem jesu li sami ciljevi još ispravni, s obzirom na to što se događa izvana i s obzirom na to što uprava sama interno o tome misli. Razlika je u referentnoj točki: nije to prošlogodišnji proračun, nego aktualni vanjski svijet plus aktualne, individualne slike unutar uprave. Kod tvrtke od 50 do 300 zaposlenika ta razlika često nije formalno uređena — postoji tromjesečno izvještavanje o brojkama, ali nema fiksnog trenutka u kojem se sam plan stavlja pod povećalo. To je razlog zašto se pitanje često javlja tek u trenutku kada je trenje već primjetno, umjesto po fiksnom ritmu.
Pet osi na kojima se članovi uprave sami ocrtavaju daju profil: gdje je pritisak, gdje je prostor, gdje je rizik. Jedan član uprave sam po sebi ne govori mnogo; ono zanimljivo nastaje u usporedbi. Velika razlika između članova uprave na istoj osi ne znači automatski da netko griješi — znači da postoji pretpostavka koja nikada nije bila izričito izgovorena. Otkrivanje te pretpostavke često je korisnije nego prepisivanje samog plana. Kako biste dobili prvi dojam o vlastitom profilu pritiska, bez odmah ulaska u cjelovit proces, dostupan je besplatan mini-test od deset pitanja koji daje indikaciju o tome gdje je pritisak u vašem timu.
Uz to, relevantno je pitanje kako u međuvremenu znati radi li odabrani smjer, bez čekanja na godišnje rezultate — kako mjeriti radi li strategija bez čekanja na godišnje rezultate dalje se bavi time.
Onaj tko prepoznaje da se plan i praksa počinju razilaziti, ili da uprava u razgovorima ipak ne dijeli potpuno istu slika, može putem mini-testa od deset pitanja dobiti prvu indikaciju vlastitog profila pritiska. To je polazna točka, ne konačna ocjena.
Ono što se nakon toga često pokaže je da se tema poput 'regulative' ili 'tržišnog pritiska' konkretno pretvara u zadatke, sate i sustave koji negdje moraju sletjeti — u timu, ulozi, procesu. Tko želi znati što odluka o smjeru znači za to tko će unutar organizacije što raditi, to pronalazi u radnoj analizi (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.