Une second opinion stratégique est une mise à l'épreuve du plan existant face à deux choses : ce qui se passe en dehors de l'organisation et ce que les membres de la direction, chacun pour soi, pensent réellement du cap suivi. Vous en avez besoin au moment où vous constatez que le plan et la pratique ne s'accordent plus harmonieusement, sans pouvoir désigner précisément où le bât blesse.
Ce n'est pas une répétition du processus stratégique, ni une nouvelle session où chacun se retrouve à nouveau autour de la table pour discuter. C'est une mise à l'épreuve : une image extérieure — tendances, réglementation, mouvements des concurrents — mise en regard d'un auto-positionnement de l'équipe de direction sur cinq axes. Chaque membre de la direction indique pour lui-même où se situe l'organisation selon lui ou elle et quelle direction est logique. Ces positionnements individuels sont ensuite comparés entre eux, avec l'image externe à côté. Ce que l'on voit alors, ce n'est pas seulement si le plan correspond encore au monde extérieur, mais aussi quel écart existe entre les membres de la direction eux-mêmes. Cet écart est souvent tout aussi révélateur que le résultat lui-même.
Dans une entreprise de, par exemple, 120 collaborateurs, cela se joue typiquement à quelques moments précis. Le premier est lorsque le plan annuel a été établi il y a un an et que le marché a entre-temps évolué plus vite que prévu — un nouvel entrant, un changement de prix chez un grand client, une technologie qui s'accélère. La question n'est alors pas de savoir si le plan était erroné, mais s'il correspond encore à ce qui se passe maintenant ; que faire quand le marché évolue plus vite que votre plan décrit cette situation séparément. Le deuxième moment survient lorsque la réglementation change et que personne au sein de la direction n'en est propriétaire ; la manière dont cela s'inscrit structurellement à l'agenda de la direction est décrite dans comment inscrire durablement la réglementation à l'agenda de la direction.
Un troisième moment, souvent sous-estimé, survient lorsque la direction a l'impression, en réunion, de parler bien de la même stratégie, mais que les décisions qui en découlent ne s'articulent pas de manière logique entre elles. Le directeur financier pilote sur la marge, le directeur commercial sur la croissance, le directeur opérationnel sur la stabilité — et personne n'a nommé cette différence à voix haute. C'est précisément la situation où se pose la question de savoir pourquoi les visions divergent au sein d'une équipe de direction, et cet écart peut être rendu mesurable avant qu'il ne se traduise en décisions contradictoires.
Un entretien de suivi porte sur la question de savoir si les objectifs sont atteints. Une second opinion stratégique porte sur la question de savoir si les objectifs eux-mêmes sont encore les bons, compte tenu de ce qui se passe à l'extérieur et de ce que la direction elle-même en pense en interne. La différence réside dans le point de référence : non pas le budget de l'année précédente, mais le monde extérieur actuel, ajouté aux visions individuelles actuelles au sein de la direction. Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, cette distinction n'est souvent pas formellement organisée — il existe un reporting trimestriel sur les chiffres, mais pas de moment fixe où le plan lui-même est remis en question. C'est la raison pour laquelle la question ne se pose souvent qu'au moment où des frictions se font déjà sentir, plutôt que selon un rythme régulier.
Les cinq axes sur lesquels les membres de la direction se positionnent donnent un profil : où se situe la pression, où se trouve la marge de manœuvre, où le risque augmente-t-il. Un seul membre de la direction n'apporte pas grand-chose en soi ; c'est la comparaison qui devient intéressante. Un grand écart entre membres de la direction sur un même axe ne signifie pas automatiquement que l'un d'eux se trompe — cela signifie qu'il existe une hypothèse qui n'a jamais été rendue explicite. Repérer cette hypothèse est souvent plus utile que de réécrire le plan lui-même. Pour obtenir une première impression de son propre profil de pression, sans se lancer immédiatement dans un parcours complet, il existe un mini-test gratuit de dix questions qui donne une indication de l'endroit où se situe la pression au sein de sa propre équipe.
Par ailleurs, se pose la question pertinente de savoir comment vérifier, entre-temps, si la direction choisie fonctionne, sans attendre les résultats annuels — comment mesurer si une stratégie fonctionne sans attendre les résultats annuels développe ce point plus en détail.
Celui qui reconnaît que le plan et la pratique commencent à diverger, ou que la direction, dans ses échanges, ne partage pas vraiment la même vision, peut obtenir, grâce au mini-test de dix questions, une première indication de son propre profil de pression. C'est un point de départ, pas un jugement définitif.
Ce qui apparaît souvent ensuite, c'est qu'un thème comme la « réglementation » ou la « pression du marché » se traduit concrètement en tâches, en heures et en systèmes qui doivent atterrir quelque part — au sein d'une équipe, d'un rôle, d'un processus. Celui qui veut savoir ce qu'une décision sur le cap signifie pour qui, au sein de l'organisation, en termes d'actions à mener, le découvrira dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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