Una second opinion strategica è un confronto del piano esistente con due elementi: ciò che accade fuori dall'organizzazione e ciò che i membri della direzione stessi, ciascuno per sé, pensano riguardo alla rotta. Se ne ha bisogno nel momento in cui si nota che il piano e la pratica non si allineano più agevolmente, ma non si riesce a indicare con precisione dove si crea l'attrito.
Non è una ripetizione del processo strategico né una nuova sessione in cui tutti si siedono di nuovo intorno al tavolo per riparlarne. È un confronto: un'immagine dall'esterno — tendenze, normative, mosse dei concorrenti — messa a confronto con un auto-posizionamento del team direttivo su cinque assi. Ogni membro della direzione indica per sé dove ritiene si trovi l'organizzazione e quale direzione sia logica. Questi posizionamenti individuali vengono affiancati, insieme all'immagine esterna. Ciò che si vede allora non è solo se il piano corrisponde ancora al mondo esterno, ma anche quanta dispersione c'è tra i membri della direzione stessi. Questa dispersione è spesso informativa quanto il risultato stesso.
In un'azienda di, ad esempio, 120 dipendenti, questo si presenta tipicamente in alcuni momenti. Il primo è quando il piano annuale è stato stabilito un anno fa e nel frattempo il mercato si è mosso più velocemente del previsto — un nuovo concorrente, un cambiamento di prezzo presso un grande cliente, una tecnologia che accelera. In quel caso la domanda non è se il piano fosse sbagliato, ma se corrisponda ancora a ciò che accade ora; cosa fare se il mercato cambia più velocemente del piano descrive questa situazione separatamente. Il secondo momento è quando cambia la normativa e nessuno in direzione se ne fa carico; come questo arrivi strutturalmente all'ordine del giorno della direzione è descritto in come portare la normativa strutturalmente all'ordine del giorno della direzione.
Un terzo momento, spesso sottovalutato, è quando la direzione, durante le riunioni, ha la sensazione di parlare della stessa strategia, ma le decisioni che ne derivano non si allineano in modo logico. Il direttore finanziario punta sul margine, il direttore commerciale sulla crescita, il direttore operativo sulla stabilità — e nessuno lo ha mai definito ad alta voce come una differenza. Questa è esattamente la situazione in cui si pone la domanda del perché le visioni all'interno di un team direttivo divergano, e questa dispersione può essere resa misurabile prima che si traduca in decisioni contraddittorie.
Un colloquio di avanzamento riguarda la domanda se gli obiettivi vengano raggiunti. Una second opinion strategica riguarda la domanda se gli obiettivi stessi siano ancora quelli giusti, dato ciò che accade all'esterno e dato ciò che la direzione stessa ne pensa internamente. La differenza sta nel punto di riferimento: non il budget dell'anno scorso, ma il mondo esterno attuale più le visioni individuali attuali all'interno della direzione. In un'azienda tra 50 e 300 dipendenti, questa distinzione spesso non è organizzata formalmente — esiste una rendicontazione trimestrale sulle cifre, ma non un momento fisso in cui il piano stesso viene riesaminato criticamente. Questo è il motivo per cui la domanda sorge spesso solo nel momento in cui è già percepibile un attrito, invece che a un ritmo fisso.
I cinque assi su cui i membri della direzione si posizionano offrono un profilo: dove si trova la pressione, dove c'è spazio, dove aumenta il rischio. Un solo membro della direzione da solo non dice molto; l'aspetto interessante emerge dal confronto. Una grande differenza tra membri della direzione sullo stesso asse non significa automaticamente che qualcuno abbia torto — significa che c'è un presupposto che non è mai stato reso esplicito. Individuare questo presupposto è spesso più utile che riscrivere il piano stesso. Per farsi una prima impressione del proprio profilo di pressione, senza intraprendere subito un percorso completo, è disponibile un mini-test gratuito di dieci domande che fornisce un'indicazione di dove si trovi la pressione nel proprio team.
Inoltre, è rilevante la domanda di come sapere, nel frattempo, se la direzione scelta funzioni, senza attendere le cifre annuali — come misurare se una strategia funziona senza aspettare le cifre annuali approfondisce ulteriormente questo tema.
Chi riconosce che il piano e la pratica cominciano a divergere, o che la direzione, nelle discussioni, non condivide del tutto la stessa visione, può ottenere con il mini-test di dieci domande una prima indicazione del proprio profilo di pressione. Questo è un punto di partenza, non un giudizio definitivo.
Ciò che spesso emerge in seguito è che un tema come 'normativa' o 'pressione di mercato' si traduce concretamente in compiti, ore e sistemi che devono trovare posto da qualche parte — presso un team, un ruolo, un processo. Chi vuole sapere cosa significhi una decisione sulla rotta per chi, all'interno dell'organizzazione, farà cosa, lo trova nella scansione del lavoro su ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.