Strategiczna druga opinia to sprawdzenie istniejącego planu wobec dwóch rzeczy: tego, co dzieje się poza organizacją, oraz tego, co poszczególni członkowie dyrekcji, każdy z osobna, myślą o obranym kursie. Potrzeba tego pojawia się w momencie, gdy zauważasz, że plan i praktyka nie łączą się już płynnie, ale nie potrafisz dokładnie wskazać, gdzie tkwi problem.
To nie jest powtórzenie procesu strategicznego ani nowa sesja, w której wszyscy ponownie siadają do stołu, aby jeszcze raz porozmawiać. To sprawdzenie: obraz z zewnątrz — trendy, regulacje, ruchy konkurencji — zestawiony z samodzielnym wykresem zespołu dyrekcji na pięciu osiach. Każdy członek dyrekcji sam wskazuje, gdzie według niego lub niej znajduje się organizacja i który kierunek jest logiczny. Te indywidualne wykresy zestawia się obok siebie, wraz z obrazem zewnętrznym. To, co wtedy widać, to nie tylko to, czy plan nadal odpowiada rzeczywistości zewnętrznej, ale także to, jak duże jest rozproszenie między poszczególnymi członkami dyrekcji. To rozproszenie jest często równie informacyjne, co sam wynik.
W firmie liczącej na przykład 120 pracowników sytuacja ta typowo pojawia się w kilku momentach. Pierwszym jest sytuacja, gdy roczny plan został ustalony rok temu, a rynek w międzyczasie zaczął poruszać się szybciej niż przewidywano — nowy gracz na rynku, zmiana cen u dużego klienta, przyspieszająca technologia. Wtedy pytanie nie brzmi, czy plan był błędny, lecz czy nadal odpowiada temu, co dzieje się teraz; co robisz, gdy rynek zmienia się szybciej niż twój plan opisuje tę sytuację osobno. Drugim momentem jest sytuacja, gdy zmieniają się regulacje, a nikt w dyrekcji nie jest za to odpowiedzialny; sposób, w jaki można to strukturalnie umieścić w agendzie, opisano na stronie jak strukturalnie umieścić regulacje w agendzie dyrekcji.
Trzecim, często niedocenianym momentem, jest sytuacja, gdy dyrekcja podczas spotkań ma poczucie, że mówi o tej samej strategii, ale wynikające z niej decyzje nie łączą się logicznie ze sobą. Dyrektor finansowy steruje na marżę, dyrektor handlowy na wzrost, dyrektor operacyjny na stabilność — a nikt nie nazwał tego głośno jako różnicy. To dokładnie sytuacja, w której pojawia się pytanie, dlaczego obrazy w zespole dyrekcji są rozbieżne, a to rozproszenie można zmierzyć, zanim przełoży się na sprzeczne decyzje.
Rozmowa o postępach dotyczy pytania, czy cele zostaną osiągnięte. Strategiczna druga opinia dotyczy pytania, czy same cele są nadal właściwe, biorąc pod uwagę to, co dzieje się na zewnątrz oraz to, co sama dyrekcja o tym wewnętrznie myśli. Różnica leży w punkcie odniesienia: nie w budżecie z zeszłego roku, lecz w aktualnym świecie zewnętrznym plus aktualnych, indywidualnych obrazach w ramach dyrekcji. W firmie liczącej od 50 do 300 pracowników to rozróżnienie często nie jest formalnie zorganizowane — istnieje kwartalna sprawozdawczość dotycząca liczb, ale nie ma stałego momentu, w którym sam plan zostaje poddany rewizji. Dlatego pytanie to często pojawia się dopiero w momencie, gdy tarcie jest już odczuwalne, zamiast pojawiać się w stałym rytmie.
Pięć osi, na których członkowie dyrekcji plotują samych siebie, daje profil: gdzie leży presja, gdzie jest przestrzeń, gdzie narasta ryzyko. Sam jeden członek dyrekcji niewiele mówi; interesujące staje się dopiero w porównaniu. Duża różnica między członkami dyrekcji na tej samej osi nie oznacza automatycznie, że ktoś się myli — oznacza, że istnieje założenie, które nigdy nie zostało wyrażone wprost. Wyśledzenie tego założenia jest często bardziej użyteczne niż przepisanie samego planu. Aby uzyskać pierwsze wrażenie na temat własnego profilu presji, bez konieczności od razu rozpoczynania pełnego procesu, dostępny jest bezpłatny mini-test złożony z dziesięciu pytań, który daje wskazówkę, gdzie w danym zespole leży presja.
Oprócz tego istotne jest pytanie, jak w międzyczasie wiedzieć, czy obrany kierunek działa, nie czekając na roczne wyniki finansowe — jak zmierzyć, czy strategia działa, nie czekając na roczne wyniki finansowe rozwija ten temat dalej.
Kto rozpoznaje, że plan i praktyka zaczynają się rozjeżdżać, lub że dyrekcja w rozmowach jednak nie do końca dzieli ten sam obraz, może za pomocą mini-testu złożonego z dziesięciu pytań uzyskać pierwszą wskazówkę dotyczącą własnego profilu presji. To punkt wyjścia, a nie ostateczny osąd.
To, co często okazuje się później, to fakt, że temat taki jak „regulacje” czy „presja rynkowa” konkretnie przekłada się na zadania, godziny i systemy, które muszą gdzieś wylądować — w zespole, roli, procesie. Kto chce wiedzieć, co decyzja dotycząca kursu oznacza dla tego, kto w organizacji będzie co robił, znajdzie to w skanie pracy na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.