En strategisk second opinion är en prövning av den befintliga planen mot två saker: vad som händer utanför organisationen och vad ledningsmedlemmarna själva, var för sig, tycker om riktningen. Du behöver den i det ögonblick du märker att planen och praktiken inte längre passar smidigt ihop, men du inte exakt kan peka ut var det skaver.
Det är ingen upprepning av strategiprocessen och ingen ny session där alla återigen samlas för att prata på nytt. Det är en prövning: en bild från omvärlden — trender, regelverk, konkurrenters rörelser — ställd mot en självplottning av ledningsgruppen på fem axlar. Varje ledningsmedlem anger för sig själv var organisationen enligt honom eller henne står och vilken riktning som är logisk. Dessa individuella plottningar läggs sedan sida vid sida, tillsammans med den externa bilden. Vad du då ser är inte bara om planen fortfarande stämmer med omvärlden, utan även hur stor spridningen är mellan ledningsmedlemmarna sinsemellan. Den spridningen är ofta lika informativ som utfallet i sig.
I ett företag med exempelvis 120 medarbetare uppstår detta typiskt vid ett par tillfällen. Det första är när årsplanen fastställdes för ett år sedan och marknaden under tiden har börjat röra sig snabbare än förutsett — en ny aktör, en prisförändring hos en stor kund, en teknik som accelererar. Då är frågan inte om planen var fel, utan om den fortfarande stämmer med vad som händer nu; vad gör du när marknaden förändras snabbare än din plan beskriver den situationen separat. Det andra tillfället är när regelverk förändras och ingen i ledningen äger frågan; hur det strukturellt hamnar på agendan beskrivs på hur får du regelverk strukturellt på ledningens agenda.
Ett tredje tillfälle, ofta underskattat, är när ledningen i möten upplever att man pratar om samma strategi, men besluten som följer inte hänger logiskt ihop. Ekonomidirektören styr mot marginal, kommersiell direktör mot tillväxt, driftdirektören mot stabilitet — och ingen har uttalat detta som en skillnad. Det är precis den situation där frågan om varför bilderna inom en ledningsgrupp går isär blir relevant, och den spridningen kan göras mätbar innan den omsätts i motstridiga beslut.
Ett uppföljningssamtal handlar om frågan om mål uppnås. En strategisk second opinion handlar om frågan om målen själva fortfarande är de rätta, givet vad som händer utanför och givet vad den egna ledningen internt tycker om det. Skillnaden ligger i referenspunkten: inte förra årets budget, utan den aktuella omvärlden plus de aktuella, individuella bilderna inom ledningen. I ett företag med 50 till 300 medarbetare är den distinktionen ofta inte formellt inrättad — det finns en kvartalsrapportering om siffror, men inget fast tillfälle där planen själv granskas i ljuset. Det är anledningen till att frågan ofta uppstår först när friktion redan känns, i stället för i en fast rytm.
De fem axlarna som ledningsmedlemmarna plottar sig själva på ger en profil: var ligger trycket, var finns utrymmet, var uppstår risken. En enskild ledningsmedlem säger inte så mycket ensam; det intressanta uppstår i jämförelsen. En stor skillnad mellan ledningsmedlemmar på samma axel innebär inte automatiskt att någon har fel — det innebär att det finns ett antagande som aldrig gjorts explicit. Att spåra det antagandet är ofta mer användbart än att skriva om planen själv. För att få ett första intryck av den egna trycksprofilen, utan att direkt gå in i ett fullständigt traject, finns ett gratis minitest med tio frågor som ger en indikation på var trycket i det egna teamet ligger.
Därutöver är frågan relevant hur du under tiden vet om den valda riktningen fungerar, utan att vänta på årssiffrorna — hur mäter du om en strategi fungerar utan att vänta på årssiffrorna går vidare in på det.
Den som känner igen att planen och praktiken börjar glida isär, eller att ledningen i samtal ändå inte helt delar samma bild, kan med minitestet på tio frågor få en första indikation på den egna trycksprofilen. Det är en startpunkt, inte ett slutgiltigt omdöme.
Vad som ofta visar sig därefter är att ett tema som 'regelverk' eller 'marknadstryck' konkret omsätts i uppgifter, timmar och system som måste landa någonstans — hos ett team, en roll, en process. Den som vill veta vad ett beslut om riktningen betyder för vem inom organisationen som ska göra vad, stöter på det i arbetsanalysen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.