Стратегическото второ мнение е проверка на съществуващия план спрямо две неща: какво се случва извън организацията и какво мислят самите членове на ръководството, всеки поотделно, за посоката. Имате нужда от нея в момента, в който забележите, че планът и практиката вече не съвпадат гладко, но не можете точно да посочите къде е триенето.
Това не е повторение на стратегическия процес и не е нова сесия, в която всички отново сядат около масата, за да говорят наново. Това е проверка: картина отвън — тенденции, регулация, движения на конкурентите — поставена срещу самостоятелен плот на ръководния екип по пет оси. Всеки член на ръководството посочва за себе си къде според него или нея се намира организацията и коя посока е логична. Тези индивидуални плотове се поставят един до друг, заедно с външната картина. Това, което тогава виждате, е не само дали планът все още съвпада с външния свят, но и колко голямо е разсейването между членовете на ръководството помежду им. Това разсейване често е също толкова информативно, колкото и самият резултат.
При компания от например 120 служители това типично се проявява в няколко момента. Първият е когато годишният план е бил приет преди година и междувременно пазарът е започнал да се движи по-бързо от предвиденото — нов участник, промяна в цената при голям клиент, технология, която набира скорост. Тогава въпросът не е дали планът е бил грешен, а дали все още съответства на това, което се случва сега; какво да правите, когато пазарът се променя по-бързо от вашия план описва тази ситуация отделно. Вторият момент е когато регулацията се променя и никой в ръководството не е неин собственик; как това структурно се поставя на дневен ред, е описано на как регулацията структурно попада на дневния ред на ръководството.
Трети момент, често подценяван, е когато ръководството по време на срещи има усещането, че говори за една и съща стратегия, но решенията, които произтичат от нея, не се съгласуват логично едно с друго. Финансовият директор управлява спрямо маржа, търговският директор — спрямо растежа, оперативният директор — спрямо стабилността — и никой не е назовал това различие на глас. Това е точно ситуацията, в която възниква въпросът защо картините в един ръководен екип се разминават, и това разсейване може да бъде измерено, преди да се превърне в противоречиви решения.
Разговорът за напредъка се отнася до въпроса дали целите се постигат. Стратегическото второ мнение се отнася до въпроса дали самите цели все още са правилните, предвид това, което се случва отвън, и предвид това, което самото ръководство мисли за тях вътрешно. Разликата е в отправната точка: не бюджетът от миналата година, а актуалният външен свят плюс актуалните, индивидуални картини в рамките на ръководството. При компания с 50 до 300 служители това разграничение често не е формално установено — има тримесечен отчет за цифрите, но няма фиксиран момент, в който самият план се поставя под въпрос. Това е причината въпросът често да възниква едва в момента, когато вече се усеща триене, вместо на фиксиран ритъм.
Петте оси, по които членовете на ръководството плотват себе си, дават профил: къде е натискът, къде е пространството, къде расте рискът. Един-единствен член на ръководството сам по себе си не казва много; интересното възниква в сравнението. Голяма разлика между членове на ръководството по същата ос не означава автоматично, че някой греши — това означава, че съществува предположение, което никога не е било изрично изразено. Откриването на това предположение често е по-полезно от преработването на самия план. За да получите първо впечатление от собствения профил на натиск, без веднага да навлизате в пълен процес, съществува безплатен мини-тест от десет въпроса, който дава индикация къде е натискът в собствения екип.
Освен това е релевантен въпросът как да разберете междувременно дали избраната посока работи, без да чакате годишните цифри — как да измерите дали стратегията работи, без да чакате годишните цифри разглежда това по-задълбочено.
Който разпознава, че планът и практиката започват да се разминават, или че ръководството в разговорите все пак не споделя напълно една и съща картина, може с мини-теста от десет въпроса да получи първа индикация за собствения профил на натиск. Това е начална точка, не окончателна преценка.
Това, което впоследствие често се оказва, е, че тема като 'регулация' или 'пазарен натиск' се превръща конкретно в задачи, часове и системи, които трябва да намерят място някъде — при екип, роля, процес. Който иска да знае какво означава решение за посоката за това кой в организацията какво ще прави, ще се сблъска с това в работния скенер на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.