Strateško drugo mnenje je preverjanje obstoječega načrta glede na dve stvari: kaj se dogaja zunaj organizacije in kaj člani uprave sami, vsak zase, mislijo o smeri. Potrebo po tem zaznate v trenutku, ko opazite, da načrt in praksa ne sledita več tekoče drug drugemu, vendar ne morete natančno pokazati, kje se zatika.
Ne gre za ponovitev strateškega procesa niti za novo sejo, kjer se vsi ponovno usedejo za mizo, da bi znova govorili. Gre za preverjanje: slika od zunaj — trendi, regulativa, gibanja konkurentov — postavljena nasproti samostojnemu prikazu upravne ekipe na petih oseh. Vsak član uprave zase označi, kje po njegovem ali njenem mnenju organizacija stoji in katera smer je logična. Ti individualni prikazi se nato postavijo drug ob drugega, skupaj z zunanjo sliko. Kar potem vidite, ni le, ali se načrt še ujema z zunanjim svetom, ampak tudi kolikšna je razpršenost med posameznimi člani uprave. Ta razpršenost je pogosto prav tako informativna kot rezultat sam.
Pri podjetju s, na primer, 120 zaposlenimi se to tipično pojavi ob nekaj priložnostih. Prva je, ko je letni načrt bil sprejet pred letom dni, medtem ko se je trg medtem začel gibati hitreje, kot je bilo predvideno — nov konkurent na trgu, spremembo cene pri velikem kupcu, tehnologijo, ki pridobiva na hitrosti. Takrat vprašanje ni, ali je bil načrt napačen, ampak ali se še ujema s tem, kar se zdaj dogaja; kaj storite, če se trg spreminja hitreje kot vaš načrt to situacijo opisuje posebej. Drugi trenutek je, ko se spremeni regulativa in nihče v upravi ni njen lastnik; kako to strukturno pride na dnevni red, je opisano na kako regulativo strukturno uvrstite na dnevni red uprave.
Tretji trenutek, ki je pogosto podcenjen, je, ko ima uprava na sestankih občutek, da govorijo o isti strategiji, vendar odločitve, ki iz tega sledijo, med seboj niso logično povezane. Finančni direktor upravlja glede na marže, komercialni direktor glede na rast, operativni direktor glede na stabilnost — in nihče tega razlik ni glasno poimenoval. To je natanko situacija, v kateri se postavlja vprašanje, zakaj se slike znotraj upravne ekipe razlikujejo, in to razpršenost je mogoče meriti, preden se prevede v nasprotujoče si odločitve.
Pogovor o napredku se nanaša na vprašanje, ali so cilji doseženi. Strateško drugo mnenje se nanaša na vprašanje, ali so cilji sami še pravi, glede na to, kaj se dogaja zunaj in glede na to, kaj uprava sama interno o tem misli. Razlika je v izhodišču: ne v lanski proračun, ampak v aktualen zunanji svet plus aktualne, individualne slike znotraj uprave. Pri podjetju s 50 do 300 zaposlenimi to razlikovanje pogosto ni formalno urejeno — obstaja četrtletno poročanje o številkah, vendar ni fiksnega trenutka, ko se sam načrt pretehta pod luč. To je razlog, zakaj vprašanje pogosto nastane šele takrat, ko je trenje že čutiti, namesto na fiksnem ritmu.
Pet osi, na katerih se člani uprave sami umestijo, ponuja profil: kje je pritisk, kje je prostor, kje se pojavlja tveganje. En sam član uprave ne pove veliko; interesantno postane šele v primerjavi. Velika razlika med člani uprave na isti osi ne pomeni samodejno, da se je nekdo zmotil — pomeni, da obstaja predpostavka, ki ni bila nikoli izrecno izražena. Odkriti to predpostavko je pogosto koristnejše kot na novo prepisati sam načrt. Za prvi vtis o lastnem profilu pritiska, brez da bi takoj šli v celoten postopek, obstaja brezplačen mini test z desetimi vprašanji, ki ponuja indikacijo, kje je pritisk v lastni ekipi.
Poleg tega je relevantno vprašanje, kako v vmesnem času veste, ali izbrana smer deluje, brez da bi čakali na letne rezultate — kako merite, ali strategija deluje, brez čakanja na letne rezultate to podrobneje obravnava.
Kdor prepozna, da se načrt in praksa začenjata razhajati, ali da uprava v pogovorih vendarle ne deli povsem enake slike, lahko z mini testom desetih vprašanj pridobi prvo indikacijo lastnega profila pritiska. To je izhodišče, ne končna presoja.
Kar se pogosto pokaže naknadno, je, da se tema, kot je 'regulativa' ali 'pritisk trga', konkretno prevede v naloge, ure in sisteme, ki morajo nekje pristati — pri ekipi, vlogi, procesu. Kdor želi izvedeti, kaj odločitev o smeri pomeni za to, kdo znotraj organizacije bo kaj počel, to najde v delovnem skenu na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.