Μια στρατηγική δεύτερη γνώμη είναι μια δοκιμασία του υπάρχοντος σχεδίου απέναντι σε δύο πράγματα: τι συμβαίνει έξω από τον οργανισμό και τι σκέφτονται τα μέλη της διεύθυνσης, ο καθένας ξεχωριστά, για την πορεία. Την έχετε ανάγκη τη στιγμή που παρατηρείτε ότι το σχέδιο και η πράξη δεν εφαρμόζονται πια ομαλά μεταξύ τους, αλλά δεν μπορείτε να προσδιορίσετε ακριβώς πού βρίσκεται η τριβή.
Δεν είναι επανάληψη της στρατηγικής διαδικασίας ούτε νέα συνάντηση όπου όλοι κάθονται ξανά στο τραπέζι για να συζητήσουν από την αρχή. Είναι μια δοκιμασία: μια εικόνα από έξω — τάσεις, κανονισμοί, κινήσεις ανταγωνιστών — που τοποθετείται απέναντι σε μια αυτο-χαρτογράφηση της διευθυντικής ομάδας σε πέντε άξονες. Κάθε μέλος της διεύθυνσης δηλώνει για τον εαυτό του πού βρίσκεται ο οργανισμός κατά τη γνώμη του και ποια κατεύθυνση είναι λογική. Αυτές οι ατομικές χαρτογραφήσεις τοποθετούνται δίπλα-δίπλα, μαζί με την εξωτερική εικόνα. Αυτό που βλέπετε τότε δεν είναι μόνο αν το σχέδιο εξακολουθεί να ταιριάζει με τον έξω κόσμο, αλλά και πόση διασπορά υπάρχει μεταξύ των μελών της διεύθυνσης. Αυτή η διασπορά είναι συχνά εξίσου ενημερωτική όσο και το αποτέλεσμα καθαυτό.
Σε μια εταιρεία, για παράδειγμα, με 120 εργαζομένους, αυτό συμβαίνει τυπικά σε μερικές στιγμές. Η πρώτη είναι όταν το ετήσιο σχέδιο έχει καθοριστεί έναν χρόνο πριν και η αγορά έχει στο μεταξύ κινηθεί ταχύτερα απ' όσο προβλεπόταν — ένας νέος ανταγωνιστής που εισέρχεται, μια αλλαγή τιμών σε έναν μεγάλο πελάτη, μια τεχνολογία που επιταχύνεται. Τότε το ερώτημα δεν είναι αν το σχέδιο ήταν λάθος, αλλά αν εξακολουθεί να ταιριάζει με ό,τι συμβαίνει τώρα· το τι κάνετε όταν η αγορά αλλάζει ταχύτερα από το σχέδιό σας περιγράφει αυτή την κατάσταση ξεχωριστά. Η δεύτερη στιγμή είναι όταν αλλάζει η νομοθεσία και κανείς στη διεύθυνση δεν την έχει στην αρμοδιότητά του· πώς αυτό μπαίνει διαρθρωτικά στην ημερήσια διάταξη της διεύθυνσης, περιγράφεται στο πώς μπαίνει η νομοθεσία διαρθρωτικά στην ημερήσια διάταξη της διεύθυνσης.
Μια τρίτη στιγμή, που συχνά υποτιμάται, είναι όταν η διεύθυνση έχει την αίσθηση σε συσκέψεις ότι μιλάει για την ίδια στρατηγική, αλλά οι αποφάσεις που προκύπτουν δεν συνδέονται λογικά μεταξύ τους. Ο οικονομικός διευθυντής κατευθύνεται προς το περιθώριο κέρδους, ο εμπορικός διευθυντής προς την ανάπτυξη, ο επιχειρησιακός διευθυντής προς τη σταθερότητα — και κανείς δεν έχει ονομάσει αυτή τη διαφορά φωναχτά. Αυτή είναι ακριβώς η κατάσταση στην οποία τίθεται το ερώτημα γιατί οι εικόνες μέσα σε μια διευθυντική ομάδα διαφέρουν, και αυτή η διασπορά μπορεί να καταστεί μετρήσιμη προτού μεταφραστεί σε αντικρουόμενες αποφάσεις.
Μια συζήτηση προόδου αφορά το ερώτημα αν επιτυγχάνονται οι στόχοι. Μια στρατηγική δεύτερη γνώμη αφορά το ερώτημα αν οι στόχοι ίδιοι είναι ακόμη οι σωστοί, δεδομένου τι συμβαίνει έξω και δεδομένου τι πιστεύει εσωτερικά η ίδια η διεύθυνση σχετικά με αυτό. Η διαφορά βρίσκεται στο σημείο αναφοράς: όχι ο προϋπολογισμός του περασμένου έτους, αλλά ο τρέχων έξω κόσμος συν οι τρέχουσες, ατομικές εικόνες μέσα στη διεύθυνση. Σε μια εταιρεία με 50 έως 300 εργαζομένους, αυτή η διάκριση συχνά δεν είναι επισήμως θεσμοθετημένη — υπάρχει τριμηνιαία αναφορά για αριθμούς, αλλά όχι μια σταθερή στιγμή στην οποία το σχέδιο ίδιο εξετάζεται στο φως. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το ερώτημα προκύπτει συχνά μόνο τη στιγμή που η τριβή είναι ήδη αισθητή, αντί σε σταθερό ρυθμό.
Οι πέντε άξονες στους οποίους τα μέλη της διεύθυνσης χαρτογραφούν τον εαυτό τους δίνουν ένα προφίλ: πού βρίσκεται η πίεση, πού υπάρχει χώρος, πού αυξάνεται ο κίνδυνος. Ένα μέλος της διεύθυνσης μόνο του δεν λέει και πολλά· το ενδιαφέρον προκύπτει στη σύγκριση. Μια μεγάλη διαφορά μεταξύ μελών της διεύθυνσης στον ίδιο άξονα δεν σημαίνει αυτόματα ότι κάποιος κάνει λάθος — σημαίνει ότι υπάρχει μια υπόθεση που δεν έχει ποτέ διατυπωθεί ρητά. Ο εντοπισμός αυτής της υπόθεσης είναι συχνά πιο χρήσιμος από την επανασυγγραφή του σχεδίου ίδιου. Για να αποκτήσετε μια πρώτη εντύπωση για το δικό σας προφίλ πίεσης, χωρίς να μπείτε αμέσως σε μια πλήρη διαδικασία, υπάρχει ένα δωρεάν μίνι-τεστ δέκα ερωτήσεων που δίνει μια ένδειξη για το πού βρίσκεται η πίεση στη δική σας ομάδα.
Επιπλέον, είναι σχετικό το ερώτημα πώς γνωρίζετε στο ενδιάμεσο διάστημα αν η επιλεγμένη κατεύθυνση λειτουργεί, χωρίς να περιμένετε τα ετήσια αποτελέσματα — το πώς μετράτε αν μια στρατηγική λειτουργεί χωρίς να περιμένετε τα ετήσια αποτελέσματα αναπτύσσει αυτό περισσότερο.
Όποιος αναγνωρίζει ότι το σχέδιο και η πράξη ξεκινούν να αποκλίνουν, ή ότι η διεύθυνση σε συζητήσεις δεν μοιράζεται τελικά ακριβώς την ίδια εικόνα, μπορεί με το μίνι-τεστ δέκα ερωτήσεων να αποκτήσει μια πρώτη ένδειξη για το δικό του προφίλ πίεσης. Αυτό είναι ένα σημείο εκκίνησης, όχι μια τελική κρίση.
Αυτό που συχνά αποδεικνύεται στη συνέχεια είναι ότι ένα θέμα όπως η «νομοθεσία» ή η «πίεση της αγοράς» μεταφράζεται συγκεκριμένα σε καθήκοντα, ώρες και συστήματα που πρέπει να καταλήξουν κάπου — σε μια ομάδα, έναν ρόλο, μια διαδικασία. Όποιος θέλει να γνωρίζει τι σημαίνει μια απόφαση για την πορεία για το ποιος μέσα στον οργανισμό θα κάνει τι, το συναντά στο werkscan στο ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.