Strategický druhý názor je preverenie existujúceho plánu voči dvom veciam: čo sa deje mimo organizácie a čo si o smerovaní myslia samotní členovia vedenia, každý sám za seba. Potrebu tohto preverenia pocítite vo chvíli, keď zistíte, že plán a prax už na seba hladko nenavazujú, ale nedokážete presne určiť, kde to škrípe.
Nejde o opakovanie strategického procesu ani o novú sedenie, kde si všetci znova sadnú za stôl a opäť diskutujú. Ide o preverenie: obraz zvonku — trendy, regulácia, pohyby konkurentov — postavený proti vlastnému hodnoteniu vedenia na piatich osiach. Každý člen vedenia sám za seba uvedie, kde podľa neho alebo nej organizácia stojí a aký smer je logický. Tieto individuálne hodnotenia sa potom položia vedľa seba, spolu s externým obrazom. Čo potom vidíte, nie je len to, či plán ešte zodpovedá vonkajšiemu svetu, ale aj to, aký veľký je rozptyl medzi členmi vedenia navzájom. Tento rozptyl je často rovnako informatívny ako samotný výsledok.
V podniku s napríklad 120 zamestnancami sa to typicky prejavuje v niekoľkých okamihoch. Prvým je situácia, keď bol ročný plán stanovený pred rokom a trh sa medzitým pohyboval rýchlejšie, než sa predpokladalo — nový hráč na trhu, zmena cien u veľkého klienta, technológia, ktorá naberá na rýchlosti. Vtedy nejde o otázku, či bol plán chybný, ale či ešte zodpovedá tomu, čo sa deje teraz; čo robiť, keď sa trh mení rýchlejšie než váš plán popisuje túto situáciu samostatne. Druhým okamihom je situácia, keď sa mení regulácia a nikto vo vedení za ňu nie je zodpovedný; ako sa to dostane štrukturálne na program vedenia, je popísané na ako sa regulácia štrukturálne dostane na program vedenia.
Tretím, často podceňovaným okamihom je situácia, keď má vedenie na schôdzach pocit, že hovorí o rovnakej strategii, ale rozhodnutia, ktoré z toho vyplývajú, na seba logicky nenavazujú. Finančný riaditeľ sa riadi maržou, obchodný riaditeľ rastom, operačný riaditeľ stabilitou — a nikto tento rozdiel nikdy nahlas nepomenoval. Presne to je situácia, v ktorej vzniká otázka, prečo sa predstavy vo vedení rozchádzajú, a tento rozptyl je možné zmerať skôr, než sa prejaví v protichodných rozhodnutiach.
Rozhovor o pokroku sa týka otázky, či sa dosahujú stanovené cieľe. Strategický druhý názor sa týka otázky, či sú samotné ciele ešte správne, vzhľadom na to, čo sa deje vonku, a vzhľadom na to, čo si o tom myslí samotné vedenie interne. Rozdiel je v referenčnom bode: nie rozpočet z minulého roka, ale aktuálny vonkajší svet plus aktuálne, individuálne predstavy vo vedení. V podniku s 50 až 300 zamestnancami toto rozlíšenie často nie je formálne zavedené — existuje štvrťročné reportovanie čísiel, ale žiadny pevný okamih, kedy sa samotný plán preveruje. To je dôvod, prečo táto otázka často vzniká až vo chvíli, keď je trenie už citeľné, namiesto toho, aby vznikala v pevnom rytme.
Päť osí, na ktorých sa členovia vedenia sami hodnotia, dávajú profil: kde je tlak, kde je priestor, kde hrozí riziko. Jeden člen vedenia sám osebe toho veľa nepovie; zaujímavé veci vznikajú v porovnaní. Veľký rozdiel medzi členmi vedenia na tej istej osi automaticky neznamená, že sa niekto mýli — znamená to, že existuje predpoklad, ktorý nikdy nebol explicitne vyjadrený. Vypátrať tento predpoklad je často užitočnejšie než prepisovať samotný plán. Na získanie prvého dojmu o vlastnom profile tlaku, bez toho, aby ste sa hneď púšťali do celého procesu, existuje bezplatný mini-test z desiatich otázok, ktorý dáva indikáciu, kde v vlastnom tíme leží tlak.
Okrem toho je relevantná otázka, ako v medzičase zistiť, či zvolený smer funguje, bez toho, aby ste čakali na ročné čísla — ako zmerať, či strategia funguje, bez čakania na ročné čísla sa tejto téme venuje podrobnejšie.
Kto rozpoznáva, že plán a prax sa začínajú rozchádzať, alebo že vedenie v rozhovoroch napokon nezdieľa úplne rovnaký obraz, môže pomocou mini-testu z desiatich otázok získať prvú indikáciu vlastného profilu tlaku. To je východiskový bod, nie konečné hodnotenie.
Čo sa potom často ukáže, je, že téma ako 'regulácia' alebo 'trhový tlak' sa konkrétne premieňa na úlohy, hodiny a systémy, ktoré musia niekde skončiť — u tímu, roly, procesu. Kto chce zistiť, čo rozhodnutie o smerovaní znamená pre to, kto v rámci organizácie čo bude robiť, nájde to v pracovnom skene na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.